亞馬遜從1997年上市到現(xiàn)在市值已超萬億美元，20多年增長2000多倍。創(chuàng)立之初的亞馬遜只是一家銷售紙質(zhì)圖書網(wǎng)站，而今天它已成為當(dāng)之無愧的全品類網(wǎng)上商城；除電子商務(wù)，亞馬遜同時還是一家科技公司，在多個領(lǐng)域都卓有建樹。作為一家偉大的公司，亞馬遜擴(kuò)張與成長的打法對企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者、管理者都非常有借鑒意義。

長期主義

1997 年亞馬遜上市。此后亞馬遜每年發(fā)布年報時創(chuàng)始人貝索斯都會給股東寫一封信，到2020 年為止已寫了24封。1997年的信發(fā)表于1998年4 月，這封信并不長，其中第一個主題也是后來最有影響力的主題是“一切都關(guān)乎于長期”——這就是今天廣為傳播的“長期主義”的來源。貝索斯寫道：我們堅(jiān)信，亞馬遜取得成功的根本標(biāo)志就是在長期創(chuàng)造股東價值，這種價值將直接來自我們鞏固并拓展市場領(lǐng)導(dǎo)地位的能力。我們的市場領(lǐng)導(dǎo)地位越強(qiáng)有力，我們的經(jīng)濟(jì)模型就會越強(qiáng)大。市場領(lǐng)導(dǎo)地位可直接轉(zhuǎn)化為更高收入、更高盈利性、更快資金周轉(zhuǎn)速度，與之相對應(yīng)，就有更高的投資回報率，我們的所有決策都要協(xié)調(diào)一致地聚焦在這一點(diǎn)上。我們首先要用最能說明市場領(lǐng)導(dǎo)地位的指標(biāo)衡量我們的工作：用戶增長與收入增長、用戶復(fù)購的程度及亞馬遜品牌力量。我們進(jìn)行投資且還要加大投資力度，以便擴(kuò)張和撬動我們的用戶基礎(chǔ)、品牌和基礎(chǔ)設(shè)施，逐漸建立一個有持續(xù)性的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。因我們著眼于長期，所以我們在做決策和權(quán)衡時就會和其他企業(yè)有所不同。與此相對應(yīng)，我們希望分享我們的基本管理理念和決策方法，以便作為股東的你可明確判斷這些內(nèi)容是不是和你的投資理念相一致。

• 我們堅(jiān)持不懈地專注于我們的客戶。

• 我們繼續(xù)從追求長期市場地位角度進(jìn)行投資決策，我們的考量不是追求短期盈利，也不會按華爾街反應(yīng)行事。

• 我們繼續(xù)分析性地判斷我們項(xiàng)目和投資活動的有效性，如收益上不可接受就要停止；如運(yùn)轉(zhuǎn)不錯就要加碼投資。我們繼續(xù)從成功和失敗兩個方面去學(xué)習(xí)。

• 只要看到有獲得市場領(lǐng)導(dǎo)地位的足夠可能性，我們會大膽做出投資決策而不會怯懦。在這些決策中有的可能不錯，有的可能不太行，不管結(jié)果怎樣，我們都會得到寶貴經(jīng)驗(yàn)。

• 當(dāng)我們必須要在財務(wù)報告上當(dāng)期表現(xiàn)最優(yōu)化和未來現(xiàn)金流的現(xiàn)值最大化這兩個目標(biāo)上做取舍時，我們會選擇后者。

• 在競爭壓力允許的前提下，如我們進(jìn)行大膽嘗試，我們會和你分享戰(zhàn)略思考過程，以便你自己可評估我們是不是理性地在為追求長期領(lǐng)導(dǎo)地位而投資。

• 我們努力工作，把錢花到點(diǎn)子上，保持我們的精益文化。我們明白：持續(xù)強(qiáng)化一個關(guān)注成本的文化是多么重要，特別是在那些燒錢的業(yè)務(wù)中。

• 我們在那些可獲得長期盈利能力增長的措施，與資本管理間建立平衡關(guān)系。

• 我們繼續(xù)專注于聘用和留住有才智、有天分的員工，會繼續(xù)多發(fā)期權(quán)、少發(fā)現(xiàn)金。我們知道：我們是不是能吸引和保留一支精力充沛的員工隊(duì)伍，員工是不是能夠像股東一樣思考，是不是實(shí)際上也是股東，在很大程度上影響著我們能否成功。我們不會大膽聲稱以上內(nèi)容就是“正確”的投資哲學(xué)，但這是我們經(jīng)營哲學(xué)。如我們不清楚自己奉行并堅(jiān)守了怎樣的哲學(xué)，我們是失職的。

一個人如只是偶爾一次談到這些，偶爾一年或幾年堅(jiān)持這樣做事，他不配被稱為“長期主義者”，貝索斯厲害的地方就在于他為此堅(jiān)持了二十幾年。1997年的信是他寫給股東的第一封信，有宣言意味。此后到2020年為止的24封信中，每封信最后部分貝索斯都會提到1997年的第一封信，且在后面附上這封信。這件事貝索斯做了24年，表現(xiàn)出空前的一致性，配得上“長期主義”這個稱謂。

舉一例子，2020年是新冠在全世界肆虐的一年。貝索斯在當(dāng)年4月給股東的信中講了在疫情中亞馬遜是如何關(guān)注客戶、關(guān)注員工、關(guān)注技術(shù)、關(guān)注未來的。最后一段這樣寫的：現(xiàn)在，我把自己的時間和思考繼續(xù)集中在新冠疫情上，以及當(dāng)我們深陷其中之時，亞馬遜如何能夠幫上忙。我極其感謝亞馬遜的同事在經(jīng)歷疫情過程中所展示出來的全部勇氣和創(chuàng)造力。你可依靠我們這些人超越當(dāng)下的危機(jī)，獲得見識和經(jīng)驗(yàn)以及應(yīng)用新技術(shù)走向前方。這像西奧多·蘇斯·蓋斯的名言：“當(dāng)壞事情發(fā)生時你有三種選擇：你可以讓它定義你，讓它摧毀你，或者讓它使你變得更強(qiáng)。”我對人類文明將做出何種選擇，非常樂觀。即使在這種情況下，現(xiàn)在仍然是第一天。一如既往，再次奉上1997年第一封信原件的副本。

顯然，“長期主義”并不僅是一種營業(yè)哲學(xué)、一種商業(yè)價值觀，它的真正含義是超越商業(yè)意義，本質(zhì)上是一種精神、是一種生存狀態(tài)。

客戶至上

在亞馬遜價值觀中，“客戶至上”排在第一位。在流行看法里，取悅客戶是大家都認(rèn)為應(yīng)做的事，在1997年致股東信中貝索斯強(qiáng)調(diào)一個新說法——癡迷于客戶。他寫到：從公司開張之日起我們就全力盯準(zhǔn)客戶，為客戶創(chuàng)造價值，且讓他們感到這種價值無可拒絕。我們意識到，互聯(lián)網(wǎng)過去是現(xiàn)在仍是處于“全網(wǎng)等待”狀態(tài)。因此我們向客戶提供他們從其他渠道無法獲得的東西，我們開始向他們銷售圖書。我們持續(xù)提升客戶購買體驗(yàn)，在1997年進(jìn)行大幅度優(yōu)化改善。我們目前給客戶提供禮券、開發(fā)了“一鍵下單”功能，也為客戶提供更大量評論、內(nèi)容、瀏覽選擇和推薦。我們大幅降價，進(jìn)一步提升顧客價值?？诒恢笔俏覀兾蛻糇顝?qiáng)大的工具，我們非常感激顧客給予我們的信任，復(fù)購和口碑共同鑄就了亞馬遜在線上圖書銷售市場中的領(lǐng)導(dǎo)者地位。

在1998年致股東信中貝索斯再次強(qiáng)調(diào)他對客戶重要性的認(rèn)識：我們力圖成為全世界最以客戶為中心的公司。我們把以下事實(shí)作為公理：客戶是有感知力的、聰明的，品牌必須名副其實(shí)，不要和客戶耍滑頭?？蛻舾嬖V我們，他們選擇亞馬遜，且會向朋友推薦我們，不是因?yàn)閯e的，而因我們可提供豐富的選擇、便捷使用、低價及服務(wù)。是客戶成就了我們的事業(yè)，他們是與我們息息相關(guān)的人，是我們要背負(fù)責(zé)任的人。只要沒有其他什么人可提供更好的服務(wù)，客戶就會始終對亞馬遜保持忠誠。我們必須要在每一方面都堅(jiān)持改善、試驗(yàn)和創(chuàng)新。我們喜歡做先行者，因這是亞馬遜公司的基因。只有具備先驅(qū)精神我們才會走向成功，通過不斷創(chuàng)新、不懈地聚焦在用戶體驗(yàn)上，我們與眾不同，對此我們深感自豪。

2020年4月發(fā)布的致股東信這樣寫到：新冠危機(jī)讓我們知道了亞馬遜對我們的客戶有多么重要。我們希望你知道我們正在認(rèn)真地履行責(zé)任，我們驕傲于整個團(tuán)隊(duì)都在幫助客戶渡過這段艱難的日子。亞馬遜人全天候地工作，就是要把生活必需品直接送到需要它們的人的家門口。我們看到，對基礎(chǔ)產(chǎn)品需求一直很強(qiáng)烈，但不像以前圣誕節(jié)的假期需求是可預(yù)測，現(xiàn)在的激增沒有任何預(yù)警，這給我們的供應(yīng)商和配送網(wǎng)絡(luò)帶來極大挑戰(zhàn)。我們迅速提升家庭基礎(chǔ)必需品、醫(yī)療產(chǎn)品和其他關(guān)鍵產(chǎn)品在庫存和配送方面的優(yōu)先級。我們?nèi)吵幸廊婚_門營業(yè)，為用戶提供新鮮食品和其他重要商品。我們正在采取措施幫助那些易感人群，在全食超市每天的營業(yè)時間里，第一個小時是留給老年人的。我們暫時關(guān)閉亞馬遜實(shí)體書店、4-Star店和Pop-upLoft店，因這些店不賣生活必需品。關(guān)店后我們?yōu)檫@部分員工提供在亞馬遜其他部門的工作機(jī)會。亞馬遜正積極采取行動以保護(hù)我們的客戶免受危機(jī)中種種不良行為的傷害。我們已從商店中剔除超過50萬個報價，因這些報價是在利用疫情進(jìn)行價格欺詐；我們也在全球暫停了6000多個銷售賬戶，因這些賬戶違反我們的公平定價政策。亞馬遜把那些可能利用疫情進(jìn)行產(chǎn)品價格欺詐的賣家信息轉(zhuǎn)交給了42個州的檢察長辦公室。為加快我們對價格欺詐事件的反應(yīng)，我們?yōu)楦髦輽z察長開啟一個特殊溝通渠道，以便他們能快速又便捷地把消費(fèi)者的投訴轉(zhuǎn)給我們。

即使面對疫情這樣的挑戰(zhàn)，亞馬遜依然堅(jiān)守自己的價值觀。這在某種意義上呼應(yīng)了“長期主義”。到2020年為止，亞馬遜員工已有120萬之多，把“客戶至上”原則貫徹在這樣一個巨大的團(tuán)隊(duì)中很不易。

看到本質(zhì)

2000年致股東信是在互聯(lián)網(wǎng)泡沫崩潰大背景下發(fā)出的。貝索斯在困境中依然看到事物本質(zhì)，而不是簡單被環(huán)境和恐懼情緒所困擾。信中貝索斯傳遞了兩個信息：第一個稱為“戰(zhàn)略定力”，即看到事物本質(zhì)的能力。沒有這種基本能力很難在復(fù)雜環(huán)境中依然保持正確方向。貝索斯寫到：為什么你應(yīng)對電子商務(wù)的未來和亞馬遜的未來充滿信心？因關(guān)于未來一定要記?。簩?shí)體世界沒有摩爾定律這回事兒。產(chǎn)業(yè)發(fā)展和新客戶進(jìn)入一定是由客戶在線上購物體驗(yàn)的改善所驅(qū)動，這種改善不可逆轉(zhuǎn)。道理很簡單，可得到的帶寬、磁盤空間及處理能力，這一切都會急劇增加且會越來越廉價。這易引發(fā)創(chuàng)新，創(chuàng)新會進(jìn)一步驅(qū)動客戶體驗(yàn)的改善。

在實(shí)體商店里面，商家也會使用各種技術(shù)去降低成本，但它們無法對客戶體驗(yàn)進(jìn)行轉(zhuǎn)型。使用技術(shù)、降低成本的事我們也會做，但更大效應(yīng)會體現(xiàn)在吸引新客戶、增加收入方面。我們相信：約15%零售業(yè)務(wù)最終會轉(zhuǎn)到線上?，F(xiàn)在一切都沒有定論，但我們有大量證據(jù)可證明亞馬遜今天是一份獨(dú)一無二的資產(chǎn)。我們有品牌、客戶關(guān)系、技術(shù)，我們有訂單履行的基礎(chǔ)設(shè)施，我們有財務(wù)優(yōu)勢和人力資源，總之，我們有諸多決定性元素可幫助我們在這個初現(xiàn)的行業(yè)中擴(kuò)大領(lǐng)導(dǎo)地位，從而建成一家重要的、有持續(xù)性的公司。

這封信傳遞的第二個信息是“決斷力”，一種只有經(jīng)過本質(zhì)思考才可能具有的決斷力：許多人聽我談起過“大膽下注”的說法。作為一家公司，我們已這樣做了且還會繼續(xù)這樣做。從投資數(shù)字技術(shù)和無線技術(shù)的開發(fā)到投資于生活網(wǎng)站和寵物網(wǎng)站這些小的電子商務(wù)公司，我們都在大膽投資。我們后來關(guān)閉了上述那兩家小公司，作為這兩家公司的主要股東，我們?yōu)榇藫p失了大量金錢。我們之所以對這兩家公司進(jìn)行投資，是因?yàn)槲覀冏约翰粫诮谶M(jìn)入這兩個細(xì)分市場，而我們確實(shí)相信互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展中“跑馬圈地”的重要性。1994年以來的幾年，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的歷史已經(jīng)證明了“跑馬圈地”是非常有用的輔助決策原則，當(dāng)然在過去這兩年，這條原則不那么有用了?；仡^看，我們大大低估了進(jìn)入這些細(xì)分市場需要的時間，也大大低估了在單一細(xì)分市場中做電子商務(wù)且達(dá)到成功規(guī)模的難度。相對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，線上業(yè)務(wù)是一個講求規(guī)模的生意。其特征是固定成本高，而變動成本相對較低，這使得規(guī)模只有中型水平的電子商務(wù)公司很難活下來。靠燒錢和財務(wù)上的推力，當(dāng)資本市場關(guān)上給互聯(lián)網(wǎng)公司的融資大門后，這些公司除了關(guān)門不會有第二種選擇。我們不能犯更大錯誤，不能再賠上自己的錢讓它們茍延殘喘。

貝索斯在這段話中提到“規(guī)模”概念，這是在他以前信中較少強(qiáng)調(diào)的，但卻是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長過程中的關(guān)鍵要素。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)融資較好解決時，規(guī)模的價值并不易被認(rèn)識到。但當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)泡沫崩潰后規(guī)模的價值得到凸顯，而貝索斯選擇通過縮小業(yè)務(wù)規(guī)模維持在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”。在發(fā)出2000年這封股東信時亞馬遜市值跌去80%。在這一背景下貝索斯表現(xiàn)出無比自信，這種自信來自兩層意思：第一，因大邏輯沒錯，貝索斯更有戰(zhàn)略定力；第二，在細(xì)節(jié)上他看到問題來自何處，主動做出調(diào)整。他寫下后來影響深遠(yuǎn)的話：著名投資家本杰明·格雷漢姆說過，“在短期，股票市場就是一臺投票機(jī)；而在長期，它則是一臺稱重機(jī)”。很顯然在1999年的股市繁榮中，大家都來投票，很少人是來稱重的。而無論是在今天還是在長期，我們都是一家希望被稱重的公司，必須能經(jīng)受時間考驗(yàn)。在稱重這件事上任何一家公司都不會是例外，所以我們必須要埋頭苦干，成為一家越來越有重量的公司。

發(fā)展邏輯

從1999年致股東信中可看到貝索斯對亞馬遜2000年工作的規(guī)劃，這個描述實(shí)際上是后來被凝練出的亞馬遜飛輪的基礎(chǔ)。而當(dāng)亞馬遜飛輪被總結(jié)出來后，亞馬遜發(fā)展邏輯就更加清晰，剩下就是細(xì)節(jié)深化和規(guī)模擴(kuò)展。這封信中貝索斯非常清晰地描述了亞馬遜在2000年的前進(jìn)方向和目標(biāo)，這些目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展的大邏輯高度一致，保持這種高度一致是貫徹“長期主義”的關(guān)鍵。把亞馬遜每年的動作都和亞馬遜飛輪聯(lián)系起來可發(fā)現(xiàn)，“長期主義”就是發(fā)展邏輯的預(yù)見性、自洽性和一致性。貝索斯在信中寫到：亞馬遜有六個目標(biāo)：第一，追求客戶數(shù)量的增長，同時強(qiáng)化與客戶的關(guān)系；第二，繼續(xù)快速擴(kuò)張亞馬遜的產(chǎn)品和服務(wù)；第三，在公司內(nèi)部各個領(lǐng)域追求卓越運(yùn)營；第四，進(jìn)行國際化擴(kuò)張；第五，擴(kuò)大合作伙伴項(xiàng)目；第六，在每個亞馬遜所介入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都要驅(qū)動盈利能力的增長。

第一，追求客戶數(shù)量增長，同時強(qiáng)化客戶關(guān)系。我們將繼續(xù)大力投資，以引入新的客戶。盡管有時難以想象，在過去五年多的時間里，我們身邊發(fā)生了那么多變化，但對電子商務(wù)來說，現(xiàn)在還是像在創(chuàng)業(yè)的第一天，這一類生意還處于形成過程的早期階段，許多客戶還是第一次嘗試這種新的購物體驗(yàn)。我們必須努力工作，增加我們的客戶數(shù)量，增加他們購買我們產(chǎn)品的數(shù)量，增加他們的購買頻率，而且在他們購物的過程中提升他們的滿意度。

第二，擴(kuò)張產(chǎn)品和服務(wù)的種類。我們推出的每一個新產(chǎn)品和新服務(wù)都能使我們更貼近一大批客戶，增加他們來我們網(wǎng)店進(jìn)行訪問的頻率。當(dāng)我們擴(kuò)張產(chǎn)品規(guī)模，我們就為整個生意創(chuàng)造一個業(yè)務(wù)循環(huán)?？蛻舻皆L我們店鋪的頻率越高，我們讓他們再次光顧所花的時間、精力及營銷投入就會越少。隨著擴(kuò)張，每個新店都會有專門團(tuán)隊(duì)提供這一類中的最優(yōu)產(chǎn)品，這樣每家新店都有向客戶展示亞馬遜“客戶至上”理念的新機(jī)會。于是每次投放新的產(chǎn)品和服務(wù)都是在撬動我們在配送、用戶服務(wù)、技術(shù)、品牌方面的投入，都會帶來杠桿效應(yīng)，提升利潤。

第三，追求運(yùn)營卓越性。運(yùn)營的卓越性包括兩方面：首先是不斷完善客戶體驗(yàn)；其次是驅(qū)動所有業(yè)務(wù)生產(chǎn)率、利潤率、效率及資產(chǎn)流動速率。通常實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)最好方式是去促進(jìn)另一個目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而相互促進(jìn)。

第四，國際化擴(kuò)張。相比于美國國內(nèi)客戶，美國之外消費(fèi)者有需求卻缺少供給。因亞馬遜已在全球領(lǐng)先零售商方面擁有很大優(yōu)勢，我們已在近五年時間里把產(chǎn)品銷往150多個國家，在全球擁有較強(qiáng)的品牌、銷售額和客戶基礎(chǔ)。我們在英國和德國的網(wǎng)站已開了好頭，它們都在當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)站排名中進(jìn)入前十，并成為各自國家中第一電商品牌?；诖?，我們在全世界的客戶和股東都很期待亞馬遜繼續(xù)擴(kuò)張自己的版圖。

第五，擴(kuò)大合作伙伴項(xiàng)目。借助平臺，亞馬遜可為合作伙伴帶來巨大價值。過往經(jīng)驗(yàn)表明，亞馬遜是合作伙伴在拓展業(yè)務(wù)方面最便捷、最有效的手段。在許多地方，專注服務(wù)客戶、有效節(jié)省成本且同時快速擴(kuò)張自己的最佳方法就是合作。我們在挑選合作伙伴時，它們給予客戶體驗(yàn)質(zhì)量是唯一重要標(biāo)準(zhǔn)。我們絕不會和那些不能像我們一樣熱情為客戶服務(wù)的公司建立伙伴關(guān)系。我們喜歡這樣的合作，因這種合作關(guān)系讓客戶滿意、讓合作伙伴滿意，同時財務(wù)還具吸引力，讓我們股東滿意。

第六，驅(qū)動我們進(jìn)入每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都朝向盈利前進(jìn)。以上每一目標(biāo)都會貢獻(xiàn)于我們的長期目標(biāo)，就是建立最好的、最有盈利性的、最高資本回報的、長期的營業(yè)網(wǎng)絡(luò)，所以實(shí)現(xiàn)盈利是實(shí)現(xiàn)上述所有目標(biāo)的基礎(chǔ)。通過驅(qū)動與供應(yīng)商之合作關(guān)系的持續(xù)改善，通過我們自身生產(chǎn)率和效率方面的改善，通過我們對固定成本和營業(yè)成本的管理，通過管理產(chǎn)品組合和價格方面的專業(yè)能力，我們期望可大幅提升利潤、降低成本。這樣，我們投資曲線就會趨于平緩，每項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到盈利的時間總體就會縮短。

以上六點(diǎn)與亞馬遜飛輪對比后會發(fā)現(xiàn)細(xì)節(jié)和大邏輯是一致的，這是保持“長期主義”的關(guān)鍵。正因如此，貝索斯在1999年這封信結(jié)尾再次單拉出一個小標(biāo)題，還是那句老話：一切都關(guān)乎長期。

文/寧向東

編輯/陸佳

本文刊載于《中外企業(yè)文化》2023年4期