一旦組織有能力生存下來(lái)，創(chuàng)業(yè)者的信仰、價(jià)值觀(guān)和基本假設(shè)都會(huì)轉(zhuǎn)化為組織員工們的精神規(guī)范。“未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是什么樣子”這個(gè)問(wèn)題可不是什么新問(wèn)題。事實(shí)上，它是領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域中最古老的問(wèn)題之一。因此我們?cè)诨卮疬@個(gè)問(wèn)題之前，應(yīng)該先考慮未來(lái)究竟會(huì)有哪些根本性的不同。

首先，讓我們談?wù)勗陬I(lǐng)導(dǎo)力方面有哪些是不會(huì)改變的。

未曾改變的領(lǐng)導(dǎo)要素

有史以來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者一直都是被研究的對(duì)象，而社會(huì)心理學(xué)也從一開(kāi)始就把領(lǐng)導(dǎo)力作為主要的研究焦點(diǎn)。歷史學(xué)家、社會(huì)學(xué)家和經(jīng)驗(yàn)主義社會(huì)心理學(xué)家最殊途同歸的發(fā)現(xiàn)之一，就是領(lǐng)導(dǎo)力到底應(yīng)該是什么樣子，取決于具體的環(huán)境、任務(wù)以及下屬的性格。而世上有這么多不同門(mén)派的領(lǐng)導(dǎo)力理論，其原因之一就是不同的研究者所關(guān)注的要素不同。在某個(gè)層面上，所有這些理論都是對(duì)的，因?yàn)樗麄兌颊J(rèn)準(zhǔn)了復(fù)雜的人際環(huán)境中的一個(gè)中心要素，即領(lǐng)導(dǎo)力因素，并對(duì)其加以認(rèn)真分析而忽略其他因素。而在另一個(gè)層面上，所有這些理論都缺少組織動(dòng)態(tài)學(xué)的考慮，尤其是組織在自身進(jìn)化過(guò)程中不同階段也有著不同的需要，面對(duì)著不同的問(wèn)題。我們總是把領(lǐng)導(dǎo)力放到一個(gè)真空的環(huán)境中，而沒(méi)有思考它在各個(gè)時(shí)期與組織之間的關(guān)系。如果我們向前看，我猜想領(lǐng)導(dǎo)者和組織之間的關(guān)系將會(huì)變得越來(lái)越復(fù)雜，因此在這兒有必要使用一個(gè)初始模型以便于開(kāi)展分析。鑒于上述原因，我想將討論的重點(diǎn)放在組織的創(chuàng)造者（企業(yè)家）和組織的掌門(mén)人（首席執(zhí)行官）在組織生命周期不同階段所面臨的挑戰(zhàn)的獨(dú)特性上。如果把組織看做是一個(gè)有其自身生命周期的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，我們就能識(shí)別出這些獨(dú)特的挑戰(zhàn)，并思考它們對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)行為的影響。盡管組織本身的屬性在未來(lái)毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)發(fā)生改變，但創(chuàng)造、建設(shè)、維持和發(fā)展組織的挑戰(zhàn)將會(huì)保持不變。

組織的四個(gè)階段與領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)

1.創(chuàng)建階段：領(lǐng)導(dǎo)者是組織的心臟。在組織創(chuàng)建伊始，領(lǐng)導(dǎo)者的獨(dú)特作用在于提供足夠的動(dòng)力使組織起飛。盡管關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的“愿景”已講得很多，但對(duì)于創(chuàng)業(yè)者們?cè)趧?chuàng)業(yè)中所表現(xiàn)出來(lái)的百折不撓、屢敗屢戰(zhàn)的“能量”，我們談得還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。我對(duì)創(chuàng)建過(guò)程中的許多年輕公司做過(guò)調(diào)查，那些領(lǐng)導(dǎo)者具有如此強(qiáng)大的能量并能夠?qū)⑵鋫鹘o下屬，這點(diǎn)總是讓我深受感動(dòng)。這種力量來(lái)自于強(qiáng)烈的自信，它激勵(lì)著創(chuàng)業(yè)者，并讓其他人隨之受到感染。這些人真正把生命注入了他們的組織，因此我們不妨用“組織的心臟”來(lái)形容這種領(lǐng)導(dǎo)者。

2.建設(shè)階段：領(lǐng)導(dǎo)者是文化的締造者。一旦組織有能力生存下來(lái)，創(chuàng)業(yè)者的信仰、價(jià)值觀(guān)和基本假設(shè)都會(huì)轉(zhuǎn)化為組織員工們的精神規(guī)范。這種文化形成的過(guò)程有三種方式：①僅僅雇傭和留用那些思想、看法與自己相一致的員工；②潛移默化地向員工灌輸思想和看法；③以身作則，鼓勵(lì)下屬向自己看齊，從而將他們的信仰、價(jià)值觀(guān)和基本假設(shè)深入人心。在這個(gè)階段，如果組織能夠取得成功，而且成功歸功于領(lǐng)導(dǎo)者，那么領(lǐng)導(dǎo)者的全部人格就會(huì)根植于這個(gè)組織的文化中，認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)很重要。如果領(lǐng)導(dǎo)者與人有分歧，例如缺乏以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的共同決策程序，同時(shí)又不能獨(dú)掌大權(quán)、對(duì)下屬論功行賞，我們就會(huì)看到有關(guān)決策、獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬等方面的政策的不連貫性。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)創(chuàng)造出一個(gè)“過(guò)度焦慮型”組織，這種組織內(nèi)多少會(huì)有一些分歧，而且能力很不均衡。我們特別要強(qiáng)調(diào)這個(gè)階段，因?yàn)橐坏┻@些“分歧”深植于組織文化中，就將很難改變，因?yàn)樗鼈円呀?jīng)和此前的組織成功史糾纏在一起了，也就被理所當(dāng)然地當(dāng)成做事的最佳方法。

3.維持和發(fā)展階段：領(lǐng)導(dǎo)者是文化的維系者。正如歷史一再揭示的，成功的組織會(huì)吸引仿效者，而這些仿效者可能成長(zhǎng)為成功的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。隨著產(chǎn)品和市場(chǎng)不斷成熟，組織年輕時(shí)的成功秘籍可能也會(huì)不再靈驗(yàn)。隨著組織試圖適應(yīng)一個(gè)正在趨于成熟的市場(chǎng)、迎接更加嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)、面對(duì)自身規(guī)模的擴(kuò)大和復(fù)雜度的提高，以及領(lǐng)導(dǎo)者和員工隊(duì)伍的老化，曾經(jīng)為組織發(fā)展貢獻(xiàn)過(guò)一份力量的“過(guò)度焦慮癥”也會(huì)變?yōu)榻M織的負(fù)擔(dān)。組織的締造者經(jīng)常會(huì)在這個(gè)階段跌跟頭。有利于年輕公司的因素——永不停息的活力和沖動(dòng)的想法——已然成了一種負(fù)擔(dān)，因?yàn)榻M織必須要穩(wěn)定下來(lái)，提高效率，處理好產(chǎn)品的商業(yè)化。更重要的是，要培養(yǎng)面對(duì)未來(lái)變化的新一代接班人。世代交替中通常會(huì)出現(xiàn)這兩方面的問(wèn)題：締造者不想放開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，或者感情上無(wú)法接受；締造者創(chuàng)造種種組織流程，阻礙下一代領(lǐng)導(dǎo)者的成長(zhǎng)（常是下意識(shí)）……

在年輕的組織中，對(duì)于管理人員的發(fā)展往往比較忽視，并且世代交替的標(biāo)準(zhǔn)也往往極不合理。例如，組織會(huì)提拔那些與創(chuàng)業(yè)者最為相像的人，或在相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域最強(qiáng)的人，而非有管理天分的人。經(jīng)常褒獎(jiǎng)“技術(shù)”職能，如研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售，而貶低“管理”職能，如金融、企劃、市場(chǎng)和人力資源。就個(gè)人方面，領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常阻止?jié)撛诘慕尤握邔W(xué)習(xí)相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)，或者更有甚者，他們可能還會(huì)壓制任何顯示出接班人所需的領(lǐng)導(dǎo)力者。這個(gè)時(shí)期的成功領(lǐng)導(dǎo)者，或者是具有足夠的遠(yuǎn)見(jiàn)、能與組織成長(zhǎng)并改變自己觀(guān)點(diǎn)的人；或者是那些能夠認(rèn)識(shí)到自己的局限性、能讓不同類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)者脫穎而出的人。如果這些全都落空，那么組織中往往會(huì)出現(xiàn)新的權(quán)力中心，如董事會(huì)或者政治集團(tuán)，將締造者趕下首席執(zhí)行官的寶座甚至干脆趕出組織。然后新的首席執(zhí)行官會(huì)接掌大權(quán)，幫助組織成長(zhǎng)并取得持續(xù)的成功。如此的成長(zhǎng)要求首席執(zhí)行官理解組織的文化，了解其優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，從而鞏固那些能夠維持組織生存與發(fā)展的元素。這就是“制度化”階段。此階段包括要確認(rèn)那些成功元素，給它們以持久性和穩(wěn)定性。如果組織很成功，隨著規(guī)模與人員年齡的增長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)者們將不得不考慮組織如何從年輕化的小公司過(guò)渡到成熟化的跨國(guó)公司——那就是迥然不同的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)了。在這一演變時(shí)期，領(lǐng)導(dǎo)者的判斷力和智慧是最為關(guān)鍵的。

4.組織轉(zhuǎn)變時(shí)期：領(lǐng)導(dǎo)者是變革代言人。不幸的是，隨著技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、政治和社會(huì)文化環(huán)境的變革速度加快，制度化的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)變成了劣勢(shì)。領(lǐng)導(dǎo)者們現(xiàn)在又不得不像變革代言人那樣考慮問(wèn)題了，因?yàn)閱?wèn)題不僅僅是如何得到新觀(guān)點(diǎn)和新技術(shù)，而且還要摒棄那些不再有效的東西。摒棄是個(gè)完全不同的過(guò)程，伴隨著對(duì)于變革的焦慮、不情愿和抵制。領(lǐng)導(dǎo)者們發(fā)現(xiàn)，他們的成熟組織中出現(xiàn)了機(jī)能障礙，而且他們不得不成為變革代言人，這時(shí)他們需要兩個(gè)特性：

他們的情感必須堅(jiān)強(qiáng)，在組織摒棄過(guò)去曾經(jīng)有效的做法時(shí)，必然會(huì)有一種焦慮感隨之而來(lái)。此時(shí)他們要成為組織的主心骨。也就是說(shuō)，他們要給組織制造一種“心理安全感”；

他們需要真正理解文化動(dòng)態(tài)和他們自己的組織文化特性——在理解文化動(dòng)態(tài)方面，最關(guān)鍵的一點(diǎn)在于：領(lǐng)導(dǎo)者們不能武斷地通過(guò)消除不良要素來(lái)變革組織文化，他們只能發(fā)揚(yáng)長(zhǎng)處，讓不利因素自行萎縮，從而讓企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)進(jìn)化。畢竟文化不是一聲令下或者搞幾個(gè)項(xiàng)目就能改變的。如果組織的某些做法很成功，并且在這些方法的基礎(chǔ)上演化出一定的思維模式，那么我們也不必拋棄這些。但是這些思維模式可以進(jìn)一步擴(kuò)大、推廣。

（學(xué)會(huì)新的東西不一定意味著放棄原有的文化要素，而是把新的要素添加到舊有的東西上面。猶如一個(gè)英國(guó)人加入美國(guó)籍，他沒(méi)有必要放棄自己作為英國(guó)人的一切，而是要給自己加上一些美國(guó)特征。）一個(gè)建立在個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)之上的組織不可能隨著首席執(zhí)行官說(shuō)一句“現(xiàn)在我們需要團(tuán)隊(duì)合作”，然后再搞一個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)課程，就轉(zhuǎn)變成一系列的團(tuán)隊(duì)。但是如果首席執(zhí)行官理解文化動(dòng)態(tài)，他會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)那些樂(lè)于幫助他人、為其他的項(xiàng)目提供幫助的人，從而在組織內(nèi)深化個(gè)人主義，但是同時(shí)又把個(gè)人能力加以延伸，加入“與同事合作”“建立信任關(guān)系”“跨越邊界、坦誠(chéng)溝通”等等內(nèi)涵?；镜膶W(xué)習(xí)體制，我稱(chēng)之為“感知性再定義”，包括：重新定義，即正式地給個(gè)人主義下個(gè)新定義；開(kāi)闊眼界，擴(kuò)大個(gè)人主義思維方式的范疇。承認(rèn)人的個(gè)性的同時(shí)，在競(jìng)爭(zhēng)行為之外再加上合作行為；制定新的評(píng)判、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)行為的消極性和合作行為的積極性。這樣文化就被“改變了”(實(shí)際上是被擴(kuò)大了)，方法就是改變文化的主要攜帶者的思維模式。

然而，這種改變不是通過(guò)某種宣告或者正式的項(xiàng)目而一下子實(shí)現(xiàn)的。它們是通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)行為的真正改變，以及新定義在組織流程和常規(guī)中扎根而實(shí)現(xiàn)的。領(lǐng)導(dǎo)者必須說(shuō)到做到，當(dāng)然，這也就意味著作為總體變革流程的部分，領(lǐng)導(dǎo)者自己也要轉(zhuǎn)變。如果領(lǐng)導(dǎo)行為和組織常規(guī)都改變了，組織將會(huì)保持文化上的個(gè)體性，而員工團(tuán)隊(duì)合作的能力卻會(huì)加強(qiáng)。但在從前，個(gè)人主義可能體現(xiàn)為勾心斗角的個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)，而現(xiàn)在這個(gè)理念已經(jīng)被擴(kuò)大并重新定義了，包含了團(tuán)隊(duì)合作的必要因素，個(gè)人也是在這個(gè)基礎(chǔ)上才能得到獎(jiǎng)勵(lì)。如果組織遇到更嚴(yán)重的問(wèn)題，它的文化阻礙了組織的成長(zhǎng)和變革，那么作為變革代言人，領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)不得不忍痛割?lèi)?ài)，摧毀一些更核心的文化元素。例如一些管理者可能根深蒂固地認(rèn)為個(gè)人主義就是與組織內(nèi)部的人斗個(gè)你死我活，以至于他們不愿意放開(kāi)心胸，看到其他的可能性。要他們與他人合作，他們就覺(jué)得是“喪失自我”。有些時(shí)候，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者推行新的概念時(shí)，這些人會(huì)主動(dòng)離職。如果他們不走，組織就需要“換血”了。當(dāng)管理者的“新鮮血液”流進(jìn)來(lái)，高層管理人員往往要被撤換，并且會(huì)進(jìn)行大規(guī)模的重組。這些激進(jìn)措施的作用就是趕走攜帶和代表著舊文化的人，從而破除舊文化開(kāi)始新文化。不要以為這一階段是在“建立新文化”，那是不可能的。領(lǐng)導(dǎo)者可以建立全新的組織，但是文化的形成需要共同的學(xué)習(xí)，并反復(fù)經(jīng)歷成功與挫折。不妨把組織歷史上的這個(gè)時(shí)間點(diǎn)看做是組織建設(shè)工作重新開(kāi)始的起點(diǎn)。可以認(rèn)為新來(lái)的管理者需要許多創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)，尤其是使新的組織煥發(fā)活力的能力。另外，他們必須緩和那些眼看著同事、朋友離開(kāi)，而自己沒(méi)有共同進(jìn)退的剩下來(lái)的員工心中的焦慮和壓力。要激勵(lì)他們，喚起他們的責(zé)任感，需要比從頭創(chuàng)建一個(gè)新組織更高的促動(dòng)力。

在個(gè)人層面上，文化摧毀的代價(jià)是極為高昂的，這一點(diǎn)決不能忽視。大量員工不得不承認(rèn)他們?cè)械乃季S方式、觀(guān)念都不再起作用了。這種程度的個(gè)人改變通常相當(dāng)困難，所以在一般情況下，代表著舊事物的員工往往被清理出局。新員工不得不從頭開(kāi)始構(gòu)建各種流程，而這一切是否可行都還難以確定。成熟的問(wèn)題組織可能完全消失，被具有不同思維模式的新一代創(chuàng)業(yè)者以完全不同的、更符合市場(chǎng)要求的年輕組織所取代。那些能夠歷經(jīng)數(shù)十年而不倒，并且能夠順應(yīng)潮流而成功轉(zhuǎn)型的組織似乎都有一個(gè)關(guān)鍵的文化核心——致力于學(xué)習(xí)和變革：對(duì)人民和所有利益相關(guān)者的責(zé)任，包括顧客、員工、供應(yīng)商和股東們：同時(shí)最重要的是，致力于建立一個(gè)健康、靈活的組織。如果從一開(kāi)始沒(méi)有這一核心理念，這些組織很難長(zhǎng)期生長(zhǎng)，尤其是在這種動(dòng)蕩與日俱增的環(huán)境下。

展望未來(lái)

那么這些領(lǐng)導(dǎo)者有沒(méi)有什么共同之處呢？如果有，又是什么？追溯歷史，顯然創(chuàng)業(yè)者與守業(yè)者和改革者都有著本質(zhì)的不同。我們需要很強(qiáng)的愿景、信念和力量才能創(chuàng)建一個(gè)組織并賦予其生命力；需要判斷力、智慧和技巧才能團(tuán)結(jié)不同地域、不同年齡的員工在全球范圍內(nèi)推行制度化；需要學(xué)習(xí)能力和個(gè)人靈活性去發(fā)展并革新組織。就是通過(guò)這最后一點(diǎn)，我們與未來(lái)銜接起來(lái)。我們可以越來(lái)越清楚地看到，舊體制可能會(huì)過(guò)時(shí)，我們不得不學(xué)習(xí)新的治理和領(lǐng)導(dǎo)方式。更重要的是，隨著變革自身的速度加快，學(xué)習(xí)能力指的將不是一勞永逸地學(xué)會(huì)一個(gè)新系統(tǒng)，需要的是不斷學(xué)習(xí)、不斷變革，這才是惟一不變的要求。未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者須在下述特性方面勝人一籌：

• 非凡的洞察力，可以看透世界和自己的真實(shí)面貌；
• 強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)，可以承受學(xué)習(xí)和變革之痛，尤其在這個(gè)忠誠(chéng)變得越來(lái)越難以界定、邊界越來(lái)越放松的世界里；
• 意志堅(jiān)定，隨著學(xué)習(xí)和變革已越來(lái)越成為一種生活方式，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能控制住自己和他人的焦慮；
• 具備一系列新技能，包括對(duì)文化前提的分析、區(qū)分適用和不適用的前提，并通過(guò)培養(yǎng)文化的優(yōu)勢(shì)和適用元素來(lái)擴(kuò)大文化內(nèi)涵；
• 愿意且能讓其他人參與、加入，因?yàn)槿蝿?wù)小復(fù)雜、信息分布太廣，領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法事必躬親；
• 愿意且能按員工的知識(shí)水平和技能高低而相應(yīng)地下放權(quán)力，也就是允許并鼓勵(lì)組織內(nèi)部各處的潛在領(lǐng)導(dǎo)者嶄露頭角。

或許在將來(lái)，隨著環(huán)境變化及不同的人具備了承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任所需的洞察力，領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)最醒目之處會(huì)是：領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)不再只是少數(shù)人始終具備的特質(zhì)，而是大多數(shù)人在某些時(shí)間具有的品質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)力不再是正式被任命為領(lǐng)導(dǎo)的人身上所具有的特性，而是迅速地變成一種新興的職能。盡管在今天，任命領(lǐng)導(dǎo)職能的過(guò)程還主要由董事會(huì)、選舉委員會(huì)、政府機(jī)構(gòu)等把持。但是我們可以想見(jiàn)，在將來(lái)，被任命的領(lǐng)導(dǎo)者不再承擔(dān)主要的決策角色，而是作為一個(gè)診斷者，他應(yīng)該能夠在不同時(shí)期授權(quán)給不同的人，挖掘新生領(lǐng)導(dǎo)力。他們不會(huì)認(rèn)為所有的團(tuán)體都需要領(lǐng)導(dǎo)者，不會(huì)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者就是等級(jí)制度或者控制他人，也不會(huì)認(rèn)為責(zé)任總是由個(gè)人來(lái)承擔(dān)。相反，將來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者既可以統(tǒng)率也可以服從，可以是中心也可以是邊緣，可以是上級(jí)也可以是下屬，可以單打獨(dú)斗也可以團(tuán)隊(duì)合作。最重要的是，他還將是永遠(yuǎn)的學(xué)習(xí)者。如果世界要學(xué)會(huì)更好地管理自己，團(tuán)體中必須有更多的人成為領(lǐng)導(dǎo)者。以上所描述的各種領(lǐng)導(dǎo)力職能也必須得到更廣泛地分享。

文/埃德加·沙因（本文摘自《未來(lái)的管理者》，中國(guó)人民大學(xué)出版社）

編輯/陸佳

本文刊載于《中外企業(yè)文化》2023年3期