宜家（IKEA）
瑞典宜家(IKEA)——是20世紀(jì)中少數(shù)幾個(gè)令人眩目的商業(yè)奇跡之一。1943年初創(chuàng)建，從“可憐”的文具郵購業(yè)務(wù)開始，不到60年時(shí)間發(fā)展到在全球共有180家連鎖商店，分布42個(gè)國家、員工7萬多名，成為全球最大的家居用品零售商。無疑，宜家繁榮的強(qiáng)大支撐力正是其多年來堅(jiān)定不移的文化理念，而這種文化背后又折射著創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉(Ingvar Kamprad)的烙印。

平等主義用人理念——宜家企業(yè)文化來源于北歐斯堪的納維亞和瑞典文化，如：非正式、關(guān)注成本、幽默和腳踏實(shí)地，其文化的核心之一就是平等主義。坎普拉倡導(dǎo)平等、反官僚、信任員工的直覺、建立扁平化組織。宜家定期舉行反官僚作風(fēng)周(Antibureaucracy Weeks)，在此期間，總監(jiān)們在店堂后面寄存間工作。
宜家每年要接收將近20000名新員工。如何把宜家的文化和價(jià)值觀傳輸給他們、貫徹到每一個(gè)地方，是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。“要注重企業(yè)文化，在招聘過程中就必須保持公平的態(tài)度，只有這樣，在招聘員工時(shí)，才能確保企業(yè)文化被理解并且被適當(dāng)?shù)卦u價(jià)。”宜家CEO達(dá)爾維格說。
此外，宜家還將不同種類培訓(xùn)計(jì)劃作為工作流程隨時(shí)進(jìn)行，并設(shè)有許多評價(jià)方法。由于過去總是有些崗位找不到合適的人選，宜家越來越重視員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，試圖在公司內(nèi)部盡可能地讓員工擔(dān)任不同工作，如從零售到采購且范圍在不斷擴(kuò)大。雖宜家曾認(rèn)為瑞典人更適合做公司經(jīng)理，但五年前它放棄了這一戰(zhàn)略，代之以倡導(dǎo)對不同國家雇員的平等對待。“多樣化能夠產(chǎn)生更加具有挑戰(zhàn)性的工作氛圍并且加強(qiáng)了我們的雇員基礎(chǔ)。”
鼓勵(lì)員工從顧客角度看問題——在把平等理念灌輸?shù)焦芾眢w系中的同時(shí)，宜家也在向員工灌輸關(guān)注顧客服務(wù)的文化，曾任宜家CEO的Anders Moberg說，創(chuàng)始人坎普拉對他個(gè)人的管理風(fēng)格有著深刻的影響：“他訓(xùn)練我們從顧客的角度看待每件事情。”這種文化體現(xiàn)在宜家從設(shè)計(jì)人員到服務(wù)人員的所有工作環(huán)節(jié)中。
如在團(tuán)隊(duì)層面有一種叫做市場第一(market capital)的方法，這是一由超過100個(gè)不同問題組成的對各商店顧客和到訪者的調(diào)查，每三年做一次，每次問題都相同。宜家用一種標(biāo)準(zhǔn)化方式來測量趨勢，判斷自己在市場上的位置。為形成一種以顧客為導(dǎo)向的文化，宜家在雇用員工時(shí)就注意到：非常重要的是要記住有些人比其他人更令人愉快、更具動(dòng)力、更合作、更好溝通。即使這一職務(wù)不需要與客戶有接觸，一個(gè)與人溝通良好的雇員將有助于總體的顧客服務(wù)理念。
不僅是直接接觸顧客的一線員工，即使是背后設(shè)計(jì)人員及管理部門也高度重視顧客的感受和需求。為真正設(shè)計(jì)出貼近顧客的家具，在瑞典南部的小鎮(zhèn)阿姆胡特，12位瑞典籍全職設(shè)計(jì)師和80位自由設(shè)計(jì)師與室內(nèi)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)一起工作，并且公司給他們的試錯(cuò)期是3年?，F(xiàn)在，宜家在設(shè)計(jì)中會(huì)根據(jù)不同國家消費(fèi)者的風(fēng)俗和習(xí)慣對產(chǎn)品和展廳進(jìn)行改變，還特別重視細(xì)節(jié)。

創(chuàng)始人魅力——不論是平等主義還是關(guān)注客戶，都是79歲的坎普拉個(gè)人特征的完美體現(xiàn)。“長久以來，坎普拉都是宜家文化的偶像和宜家信仰的推廣者。”哈佛商學(xué)院教授Christopher Bartlett說，“當(dāng)他講話時(shí)，不論對象是消費(fèi)者還是員工，聽者無一不被感染。”擁有超凡魅力、腳踏實(shí)地、過分吝嗇——從鄉(xiāng)村男孩成為零售業(yè)天才的坎普拉有著令人驚異的故事，他6歲就開始踏足零售業(yè)，從賣火柴到賣魚、圣誕樹裝飾物、種子、圓珠筆和鉛筆等。1943年17歲的坎普拉憑著零售天分和激情創(chuàng)辦了宜家，宜家這一名字就是他名字的首寫字母(IK)和他所在的農(nóng)場(Elmtaryd)及村莊(Agunnaryd)第一個(gè)字母組合而成。
宜家起初銷售鋼筆、皮夾子、畫框、裝飾性桌布、手表、珠寶及尼龍襪等。1951年，宜家發(fā)表第一個(gè)目錄冊(直到1963年，坎普拉一直自己寫所有條目)。“為眾人創(chuàng)造更好的生活”“浪費(fèi)資源是致命的罪過”“發(fā)展是我們的責(zé)任”這些標(biāo)語都曾先后出現(xiàn)在宜家的卷角目錄中，這本小冊子會(huì)發(fā)到全體員工手中。在《一個(gè)家具經(jīng)銷商的遺囑》中，坎普拉寫到：把你的生活分為10分鐘為一單元的部分，在無意義的活動(dòng)上犧牲盡可能少的時(shí)間。
坎普拉風(fēng)格中的突出特征就是平等主義和容忍錯(cuò)誤，哈佛商學(xué)院一個(gè)案例這樣描述他，經(jīng)理要坐頭等艙去參加會(huì)議，而他回答說：“在宜家，沒有頭等艙。” 直到今天，即使宜家最高層經(jīng)理們都坐經(jīng)濟(jì)艙。一位前宜家高級執(zhí)行官SteenKanter說，“他擁有一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)，他們是宜家品牌和文化的忠實(shí)信徒”。

沃爾瑪
“山姆可以稱得上是本世紀(jì)最偉大的企業(yè)家。他所建立起來的沃爾瑪企業(yè)文化是一切成功的關(guān)鍵，是無人可以比擬的。”美國Kmart連鎖店創(chuàng)始人哈里·康寧漢這樣評論他的競爭對手——山姆·沃爾頓。

顧客就是上帝——在沃爾瑪看來，顧客就是上帝。為給消費(fèi)者提供物美價(jià)廉的商品，沃爾瑪不僅通過連鎖經(jīng)營的組織形式、高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營費(fèi)用，讓利于消費(fèi)者，且從各方面千方百計(jì)節(jié)約開支。美國大公司擁有專機(jī)是常事，但沃爾瑪公司的十幾架專機(jī)都是二手貨；美國大公司一般都擁有豪華的辦公樓，但沃爾瑪公司總部一直設(shè)在偏僻小鎮(zhèn)的平房中；沃爾瑪公司創(chuàng)始人雖然家財(cái)萬貫，但理發(fā)只去廉價(jià)理發(fā)店；現(xiàn)任董事長已是世界首富，但他的辦公室只有12平方米，而且陳設(shè)十分簡單，公司總裁辦公室也不到20平方米。這些做法傳達(dá)給消費(fèi)者的信息是：沃爾瑪時(shí)刻為顧客節(jié)省每一分錢。為給消費(fèi)者提供超值服務(wù)，沃爾瑪想盡一切辦法，要求其員工遵守“三米微笑”原則，盡量直呼顧客名字，微笑只能露出八顆牙等。

尊重個(gè)人——沃爾瑪不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客，提供一流的服務(wù)，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個(gè)人，堅(jiān)持一切要以人為本原則。在沃爾瑪內(nèi)部，雖各級職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。公司一位前副董事長曾說，“我們是由具有奉獻(xiàn)精神、辛勤工作的普通人組成的群體，來到一起為的是實(shí)現(xiàn)卓越的目標(biāo)。我們雖有不同背景、膚色、信仰，但堅(jiān)信每一個(gè)人都應(yīng)受到尊重和尊嚴(yán)的待遇”。在公司里員工是最大的財(cái)富，公司有一套特殊的對待員工政策，不稱員工為雇員，而稱之為合作者、同事。一線員工可直接與主管甚至總裁對話，而不必?fù)?dān)心報(bào)復(fù)。員工以佩戴“我們的員工與眾不同”的胸牌而自豪，體現(xiàn)沃爾瑪獨(dú)特營銷內(nèi)涵。公司重視對員工的精神鼓勵(lì)，重視對員工潛能的開發(fā)，重視對員工的素質(zhì)的培養(yǎng)，重視每一位員工的建議，重視在企業(yè)內(nèi)部建立一種和諧的氣氛。正是這些重視使得員工感到自己是公司的重要一員，在公司就像是在一個(gè)大家庭里。也正是這樣沃爾瑪才能把員工們團(tuán)結(jié)起來，發(fā)揮集體的力量，愿意為公司這個(gè)自己的大家庭貢獻(xiàn)一份光、一份熱。

公仆領(lǐng)導(dǎo)——沃爾瑪內(nèi)部很少有等級森嚴(yán)氣氛，創(chuàng)始人山姆·沃爾頓非常樂意和員工在一起，談?wù)撘恍﹩栴}或發(fā)表演講，把自己所倡導(dǎo)的價(jià)值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪各級管理人員依然貫徹著企業(yè)傳統(tǒng)文化，經(jīng)理人員被認(rèn)為是“公仆領(lǐng)導(dǎo)”。公司的“公仆領(lǐng)導(dǎo)”始終把與員工溝通放在首要位置。他們?yōu)槊恳粋€(gè)員工服務(wù)，指導(dǎo)、幫助和鼓勵(lì)他們，為他們的成功創(chuàng)造機(jī)會(huì)。因此公司諸位“公仆”并不是坐在辦公桌后發(fā)號施令，而是走出來和員工直接交流、溝通，并及時(shí)處理有關(guān)問題，實(shí)行“走動(dòng)式管理”。他們的辦公室雖然有門，但門總是打開著，有的商店辦公室甚至沒有門，以便讓每個(gè)員工隨時(shí)可以走進(jìn)去，提出自己的看法。

激勵(lì)員工——沃爾瑪在處理員工關(guān)系方面運(yùn)用最多的方法是激勵(lì)而不是批評或處罰。如果員工把事情做好了，他們就會(huì)對其良好的表現(xiàn)進(jìn)行褒揚(yáng)：“你做得很好!”如果員工做錯(cuò)了，他們會(huì)對員工說：“換種方法你會(huì)做得更好!”公司規(guī)定，對下屬一律稱“合伙人”而不稱“雇員”。沃爾瑪制定了與員工分享經(jīng)營成果、分擔(dān)經(jīng)營責(zé)任政策，使員工產(chǎn)生責(zé)任感和參與感，如利潤分享、員工購股、低耗獎(jiǎng)勵(lì)等計(jì)劃來調(diào)動(dòng)員工積極性。山姆·沃爾頓不斷巡視商店，與人握手，看著別人的眼睛，設(shè)法記住眾人的名字——甚至當(dāng)商店太多，他不可能一一前去時(shí)也如此。他還撰寫一些個(gè)人書信，登在公司時(shí)事通訊《沃爾瑪世界》上，讓員工們能看到他與員工個(gè)人的友好往來及他對員工們的尊重。后來，他開始通過衛(wèi)星系統(tǒng)出現(xiàn)在熒屏上對著員工們談話。

星期六晨會(huì)——星期六周會(huì)成為沃爾瑪特有的文化氣息。每到這時(shí)，大家會(huì)在山姆帶領(lǐng)下，有時(shí)做做健美操，有時(shí)唱唱歌，有時(shí)干脆喊喊口號，反正怎么高興就怎么做，只要能活躍氣氛，就可隨心所欲嘗試。山姆認(rèn)為，如果沒有那些娛樂和出人意料的事，他們不可能讓本頓威爾總部的大部分經(jīng)理、員工每個(gè)星期六早晨笑容滿面地參加會(huì)議。會(huì)上如只有單調(diào)冗長的比較數(shù)據(jù)，接著一個(gè)關(guān)于業(yè)務(wù)問題的嚴(yán)肅講話，只會(huì)有人打瞌睡，氣氛也不可能活躍。因此有時(shí)沃爾瑪會(huì)邀請一些有特色的客人來一起參加會(huì)議助助興，俄克拉荷馬的鄉(xiāng)村歌手加思·布魯克斯也到沃爾瑪?shù)男瞧诹軙?huì)上給各位與會(huì)者帶去動(dòng)聽的歌聲……管理人員有時(shí)候干脆自己上陣，像山姆就和休格·雷·倫納德在會(huì)場里展開過模擬拳擊賽。這樣，許多嚴(yán)肅、重要的商業(yè)話題就在隨心所欲、活躍氣氛下，被輕松地研討、商榷，每人都興致勃勃、精神振作。