美國(guó)通用電氣公司（以下簡(jiǎn)稱“通用電氣”）——創(chuàng)建于1878年，其前身為愛(ài)迪生電燈公司GE。創(chuàng)立至今已走過(guò)140 多年歷程。公司于1880年在美國(guó)紐交所上市， 1896年道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)設(shè)立，通用電氣是最早被納入指數(shù)的12家公司之一，并創(chuàng)造了保留在指數(shù)中時(shí)間最長(zhǎng)的紀(jì)錄。公司曾是世界范圍內(nèi)少見(jiàn)的國(guó)際化、多元化發(fā)展的成功典范，業(yè)務(wù)涉及航空發(fā)動(dòng)機(jī)、核電設(shè)備、可再生能源、石油天然氣、運(yùn)輸機(jī)械、精密醫(yī)療器械、家用電器、金融服務(wù)、數(shù)字化等多個(gè)領(lǐng)域，業(yè)務(wù)遍及全球180 多個(gè)國(guó)家。然而，就是這樣一家美國(guó)標(biāo)桿型傳統(tǒng)企業(yè)，也未能擺脫衰退的命運(yùn)，2018年6月，被剔除出道瓊斯工業(yè)指數(shù)。

這一切，是怎么發(fā)生的？

數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略：杰克·韋爾奇時(shí)代
通用電氣在杰克·韋爾奇首席執(zhí)行官任內(nèi)發(fā)展達(dá)到頂峰。韋爾奇在1981-2001年間擔(dān)任通用電氣董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，當(dāng)時(shí)通用電氣的業(yè)務(wù)從烤面包機(jī)到發(fā)電廠，幾乎無(wú)所不包。從擔(dān)任首席執(zhí)行官那天起，杰克·韋爾奇就將“持續(xù)性的盈利增長(zhǎng)”作為自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

1981年12月，在韋爾奇作為公司首席執(zhí)行官第一次與華爾街分析家見(jiàn)面時(shí)，他帶來(lái)的重大信息像扔了一枚炸彈。他描述通用電氣將是這樣一家公司：“只有能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅(jiān)持要在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無(wú)論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營(yíng)等方面都是數(shù)一數(shù)二，或在某項(xiàng)前沿科技方面遙遙領(lǐng)先，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有明顯的優(yōu)勢(shì)，才能成為贏家。”——這就是韋爾奇為通用電氣制定的新戰(zhàn)略，簡(jiǎn)單明了。

韋爾奇畫了三個(gè)圓圈，分別代表通用電氣公司的三大類業(yè)務(wù)：即核心業(yè)務(wù)，包括大型家用電器、照明、渦輪機(jī)、運(yùn)輸車輛、發(fā)動(dòng)機(jī)和建筑設(shè)備﹔高技術(shù)業(yè)務(wù)，包括醫(yī)療、材料、電力、航天、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)；以及服務(wù)業(yè)務(wù)，包括金融、信息、建筑工程和核能。不在這三個(gè)圈里的業(yè)務(wù)，像中央空調(diào)、電視、音響、小型電器、開(kāi)關(guān)、電纜等，都屬于要整頓、出售或者關(guān)閉的業(yè)務(wù)。韋爾奇的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略獲得了巨大成功。他就任前的1980年，公司營(yíng)業(yè)收入為268億美元，20年后的2000年?duì)I業(yè)收入增加了約5倍，達(dá)1298億美元，純利潤(rùn)達(dá)127億美元。股票市值由1980年的140億美元增加到2000年8月的6010億美元，20年增長(zhǎng)了42倍。

向金融服務(wù)轉(zhuǎn)型埋下危機(jī)伏筆
由于長(zhǎng)期實(shí)施韋爾奇的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略，通用電氣幾乎所有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)都達(dá)到了該產(chǎn)業(yè)的天花板，增長(zhǎng)停滯，唯有金融業(yè)務(wù)——專業(yè)保險(xiǎn)、專業(yè)融資和中間市場(chǎng)融資增幅顯著。韋爾奇早在20世紀(jì)70年代中期參觀了通用電氣合作伙伴——日本橫河電機(jī)工廠的組裝線后，就驚嘆于日本企業(yè)高效的生產(chǎn)體制，他認(rèn)為在制造業(yè)領(lǐng)域與日本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有勝算，于是決定進(jìn)入那些“不受日本企業(yè)攻擊的領(lǐng)域”。從他就任通用電氣首席執(zhí)行官后就大膽推進(jìn)“脫離制造業(yè)”戰(zhàn)略，經(jīng)慎重考慮，韋爾奇把目光放在了金融和電視廣播兩個(gè)領(lǐng)域上，開(kāi)始大力發(fā)展金融服務(wù)。

通用電氣金融服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)端于20世紀(jì)30年代家電的消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)，隨后擴(kuò)展到為客戶購(gòu)買公司工業(yè)設(shè)備時(shí)提供的融資租賃服務(wù)。20世紀(jì)90年代，通用電氣進(jìn)入信用卡等消費(fèi)金融、房地產(chǎn)金融領(lǐng)域，在全球范圍收購(gòu)了很多證券公司、租賃公司、消費(fèi)者金融公司。通用電氣憑借“世界最強(qiáng)企業(yè)”名聲獲得高信用評(píng)級(jí)，在短期金融市場(chǎng)以低成本發(fā)行票據(jù)籌措資金，然后通過(guò)向客戶貸款獲取利潤(rùn)。1980年，通用電氣金融服務(wù)集團(tuán)擁有10家企業(yè)，資產(chǎn)110億美元，僅在北美發(fā)展。到2001年，通用電氣金融服務(wù)集團(tuán)在48個(gè)國(guó)家有24家企業(yè)和3700億美元資產(chǎn)，盈利52億美元，占通用電氣公司總收入的41%。

韋爾奇認(rèn)為，通用電氣金融服務(wù)集團(tuán)是將金融和制造業(yè)融為一體的典范，讓創(chuàng)造型人才與制造業(yè)的原則以及資金結(jié)合在一起，這種方法確實(shí)奏效。但是，這種將金融與制造融為一體的戰(zhàn)略，使金融服務(wù)收入和利潤(rùn)在通用電氣總收入的占比迅速增大，超過(guò)40%，從而改變了通用電氣公司的經(jīng)營(yíng)重心。此外，公司金融服務(wù)大量抽走了制造業(yè)務(wù)的自由現(xiàn)金流，影響了制造業(yè)務(wù)研發(fā)投入，使其發(fā)展更顯疲態(tài)。更重要的是，通用電氣不能像銀行那樣吸收存款，而是靠票據(jù)融資從銀行獲得借款再貸給客戶和消費(fèi)者賺取利潤(rùn)，這其中隱含著巨大風(fēng)險(xiǎn)。

維持生計(jì)：伊梅爾特時(shí)代
2001年杰夫里·伊梅爾特（Jeffrey R.Immelt）接替韋爾奇擔(dān)任首席執(zhí)行官。此前，伊梅爾特曾擔(dān)任通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)部門（現(xiàn)稱GE Healthcare）總裁兼首席執(zhí)行官。伊梅爾特繼任后，為通用電氣規(guī)劃的戰(zhàn)略是一條產(chǎn)業(yè)與金融雙輪并行的發(fā)展道路。在伊梅爾特領(lǐng)導(dǎo)下，公司分拆后的金融板塊資產(chǎn)規(guī)模已能排名全美前十，但通用電氣金融服務(wù)相比傳統(tǒng)混業(yè)經(jīng)營(yíng)金融公司的存貸結(jié)合式發(fā)展模式存在明顯缺陷。

通用電氣金融公司吸收存款能力薄弱，放貸資金幾乎全部來(lái)自依托母公司通用電氣3A評(píng)級(jí)的外部融資。美國(guó)“9·11事件”及隨后的房地產(chǎn)次貸泡沫導(dǎo)致的信貸環(huán)境吃緊，使得通用電氣金融在2003-2007年年均資金缺口達(dá)211億美元，2007年一度達(dá)400億美元。而同期的產(chǎn)業(yè)部門產(chǎn)生的年均63億美元的凈現(xiàn)金流，也被大部分放入通用電氣金融資金池。為彌補(bǔ)資金缺口，公司金融依靠發(fā)行商業(yè)票據(jù)進(jìn)行債權(quán)融資。在2008年金融危機(jī)前，通用電氣是全球最大的商業(yè)票據(jù)發(fā)行商，2006年和2007年商業(yè)票據(jù)借款分別達(dá)1012.79億美元和1076.77億美元。

數(shù)據(jù)顯示，2007年通用電氣金融部門的權(quán)益乘數(shù)（總資產(chǎn)/股東權(quán)益）高達(dá)11.21，導(dǎo)致通用電氣公司整體權(quán)益乘數(shù)也達(dá)到6.89左右，遠(yuǎn)高于一般制造業(yè)公司，這一切表明其中潛藏著巨大風(fēng)險(xiǎn)。2008年金融危機(jī)爆發(fā)，短期金融市場(chǎng)的流動(dòng)性急劇萎縮，導(dǎo)致通用電氣被迫靠票據(jù)的借新還舊勉強(qiáng)維持。金融危機(jī)使得通用電氣持有的消費(fèi)者金融和房地產(chǎn)金融產(chǎn)生了大量不良債權(quán)。通過(guò)對(duì)這些債權(quán)的清算，公司在2015年提了160億美元特別損失。金融危機(jī)也使通用電氣戰(zhàn)略從注重研發(fā)和制造到金融服務(wù)導(dǎo)向的不良后果充分暴露。

通用電氣公司金融成為通用電氣公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)的20年來(lái)，業(yè)績(jī)從高速增長(zhǎng)到增速不斷下降，再到遭受系統(tǒng)性金融危機(jī)而瀕臨破產(chǎn)。而支撐通用電氣發(fā)展的研發(fā)實(shí)力及電力、航空、醫(yī)療三大核心業(yè)務(wù)，雖仍保持著全球領(lǐng)先地位，但因企業(yè)文化不再注重研發(fā)而受到影響。2017年8月通用電氣董事會(huì)免去伊梅爾特董事長(zhǎng)及首席執(zhí)行官職務(wù)，由約翰·弗蘭納里（JohnFlannery）接任，而后者由于未能扭轉(zhuǎn)通用電氣金融業(yè)務(wù)虧損導(dǎo)致的集團(tuán)業(yè)績(jī)下滑和股票價(jià)格大跌趨勢(shì)，上任僅一年就被董事會(huì)撤換。2018年6月通用電氣被剔出道瓊斯工業(yè)指數(shù)，跨越20世紀(jì)的標(biāo)志性企業(yè)通用電氣從神壇上跌落！

剝離金融業(yè)務(wù)重回制造業(yè)
金融危機(jī)后，伊梅爾特開(kāi)始反思，認(rèn)為韋爾奇留給自己的攤子鋪得太大，許多業(yè)務(wù)都距離高科技的電力、航空、醫(yī)療的核心業(yè)務(wù)太遠(yuǎn)，這種架構(gòu)讓公司難以在未來(lái)挑戰(zhàn)下存活下來(lái)。因此，2009年伊梅爾特把韋爾奇在多元化時(shí)代并購(gòu)的媒體和娛樂(lè)子公司NBC環(huán)球賣給了有線電視巨頭康卡斯特公司（ComcastCorp.）。2015年4月通用電氣發(fā)布“2018年以前基本退出金融業(yè)務(wù)”聲明，直到分拆金融業(yè)務(wù)時(shí)，公司工業(yè)業(yè)務(wù)回報(bào)率是17%-18%，而金融服務(wù)回報(bào)率僅有6%-7%。

而重返制造業(yè)不是簡(jiǎn)單的回歸傳統(tǒng)。伊梅爾特敏銳地感受到時(shí)代的變化，他決定要帶領(lǐng)通用電氣向“數(shù)字化制造”轉(zhuǎn)型。于是，公司開(kāi)始大幅度增加數(shù)字化相關(guān)產(chǎn)業(yè)投資。2011年通用電氣為提升軟件開(kāi)發(fā)能力，在靠近硅谷的加州圣拉蒙建立了全球軟件研發(fā)中心。該中心目標(biāo)是自主開(kāi)發(fā)大數(shù)據(jù)分析及人工智能不可或缺的軟件系統(tǒng)，這個(gè)為軟件開(kāi)發(fā)而在硅谷設(shè)立的研發(fā)中心2015年被擴(kuò)建為通用電氣數(shù)字事業(yè)部（GE Digital ）。伊梅爾特計(jì)劃在2020年之前將軟件開(kāi)發(fā)和數(shù)字化服務(wù)部門的數(shù)字化營(yíng)業(yè)收入規(guī)模提升到150億美元，并進(jìn)入世界軟件公司前十名。

韋爾奇時(shí)代，通用電氣資金主要用于收購(gòu)金融和媒體公司，對(duì)研發(fā)領(lǐng)域投資很少，但近年來(lái)通用電氣對(duì)研發(fā)領(lǐng)域投資逐年增加。伊梅爾特就任首席執(zhí)行官前的2000財(cái)年，通用電氣在研發(fā)領(lǐng)域投資為22億美元，而在2016財(cái)年對(duì)研發(fā)的投資高達(dá)55億美元。雖通用電氣現(xiàn)在依然實(shí)行兼并重組戰(zhàn)略，但成長(zhǎng)戰(zhàn)略已變?yōu)橥ㄟ^(guò)自身開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)實(shí)現(xiàn)內(nèi)生式增長(zhǎng)，這與韋爾奇時(shí)代實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段已完全不同。2011年發(fā)布的推行“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的平臺(tái)軟件“Predix”就不是通過(guò)外部收購(gòu)獲得，而是由公司位于硅谷的軟件研發(fā)中心開(kāi)發(fā)的。

      GE的啟示
通用電氣在經(jīng)歷了“脫離制造業(yè)”“將金融與制造融為一體”到“重回制造業(yè)”的否定之否定螺旋形成長(zhǎng)過(guò)程后，是否會(huì)迎來(lái)更有競(jìng)爭(zhēng)力和更可持續(xù)的長(zhǎng)期增長(zhǎng)，盡管還是未知數(shù)，但是我們從通用電氣的大起大落中可得到什么啟示呢？
第一，企業(yè)不能什么賺錢就做什么，什么一時(shí)不賺錢就砍掉什么。制定企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略應(yīng)深入思考和明確回答彼得·德魯克的三個(gè)經(jīng)典問(wèn)題：我們的企業(yè)是什么企業(yè)？我們的企業(yè)將是個(gè)什么企業(yè)？我們的企業(yè)應(yīng)該是個(gè)什么企業(yè)？企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持自身的長(zhǎng)期定位，不能一味迎合資本市場(chǎng)對(duì)利潤(rùn)最大化和價(jià)值最大化的短期訴求。尤其是金融業(yè)務(wù)，本來(lái)是作為支持通用電氣核心業(yè)務(wù)的輔助業(yè)務(wù)發(fā)展起來(lái)，但由于業(yè)務(wù)流程簡(jiǎn)單、資源容易獲取、投機(jī)性強(qiáng)、在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期回報(bào)率較高、通過(guò)高杠桿率可迅速做大等等，就不顧風(fēng)險(xiǎn)地投入，甚至為此不惜改變資源配置結(jié)構(gòu)，改變業(yè)務(wù)組合重心，最終將宏觀經(jīng)濟(jì)危機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)直接傳導(dǎo)到企業(yè)內(nèi)部，危及企業(yè)生存，這是一個(gè)深刻的教訓(xùn)！

第二，制定戰(zhàn)略須立足于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，處理好短期利益與長(zhǎng)期利益關(guān)系。為什么要數(shù)一數(shù)二？其中的邏輯是，數(shù)一數(shù)二是核心競(jìng)爭(zhēng)力領(lǐng)先的標(biāo)志，只要取得核心競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)，規(guī)模和利潤(rùn)就會(huì)隨之而來(lái)。數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是聚焦核心業(yè)務(wù)，拒絕平庸，做到領(lǐng)先，取得產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的壟斷地位。韋爾奇在整頓通用電氣已有業(yè)務(wù)組合時(shí)推行的是數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略，但面向企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略選擇時(shí)就背離了這一原則，重新落入什么賺錢就干什么的窠臼，不顧風(fēng)險(xiǎn)追求短期收益，這是戰(zhàn)略上的短視。戰(zhàn)略須解決實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和現(xiàn)有能力的差距問(wèn)題，這才叫真正的戰(zhàn)略。

第三，堅(jiān)持?jǐn)?shù)一數(shù)二戰(zhàn)略不是一條捷徑，而是一條不斷強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)、不斷提高產(chǎn)業(yè)進(jìn)入門檻的艱苦卓絕的長(zhǎng)期路徑。而脫離制造業(yè)選擇金融業(yè)，則是選擇了一條增長(zhǎng)的捷徑，特別是采取票據(jù)融資、進(jìn)入房地產(chǎn)金融和次級(jí)貸款領(lǐng)域更是捷徑中的捷徑。
世上的事都是收益與風(fēng)險(xiǎn)并存的，韋爾奇在任后期背離了數(shù)一數(shù)二原則，選擇了發(fā)展金融業(yè)務(wù)的捷徑，雖延續(xù)了公司發(fā)展的高增長(zhǎng)勢(shì)頭，但也讓繼任者產(chǎn)生對(duì)路徑的依賴。在伊梅爾特任期內(nèi)運(yùn)氣就沒(méi)那么好了。2008年金融危機(jī)重創(chuàng)了通用電氣金融業(yè)務(wù)，嚴(yán)重拖累了整個(gè)公司業(yè)績(jī)，股價(jià)從2008年1月每股36美元跌至2009年3月每股7美元，最終領(lǐng)導(dǎo)層不得不在2015年宣布“2018年以前基本退出金融業(yè)務(wù)”的決定。

第四，任何成功的戰(zhàn)略都有局限性，都有可能在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后迷失方向，這是戰(zhàn)略本身的內(nèi)在矛盾決定的。包括數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略，在其成功實(shí)施的同時(shí)，其負(fù)面因素也在孕育，負(fù)面因素就是市場(chǎng)空間的限制。當(dāng)在一個(gè)細(xì)分產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)上做到數(shù)一數(shù)二后，繼續(xù)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)在哪里？應(yīng)根據(jù)什么原則選擇未來(lái)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)？是拓展現(xiàn)有市場(chǎng)空間、在更大的市場(chǎng)范圍內(nèi)發(fā)揮已有的數(shù)一數(shù)二優(yōu)勢(shì)，還是進(jìn)入新的更有前途的市場(chǎng)作為追趕者重新開(kāi)始數(shù)一數(shù)二者的征程？韋爾奇或其繼任者如能堅(jiān)持韋爾奇最初提出的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略，就不會(huì)對(duì)金融業(yè)務(wù)過(guò)于熱衷，不會(huì)采取蘊(yùn)含巨大風(fēng)險(xiǎn)的商業(yè)模式尋求快速增長(zhǎng)和機(jī)會(huì)收益以迎合資本市場(chǎng)的訴求。這回到了要深入思考和回答“我們的企業(yè)應(yīng)該是個(gè)什么企業(yè)”的問(wèn)題上：戰(zhàn)略就是做取舍，沒(méi)有舍棄就沒(méi)有戰(zhàn)略。

第五，金融與制造業(yè)融為一體的戰(zhàn)略必須分清主次，控制其中蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)。制造業(yè)務(wù)要發(fā)展到產(chǎn)業(yè)數(shù)一數(shù)二的地位，不僅需要技術(shù)創(chuàng)新，而且需要市場(chǎng)開(kāi)拓，而市場(chǎng)開(kāi)拓往往離不開(kāi)金融支持。所以，通用電氣當(dāng)年進(jìn)入金融業(yè)，為消費(fèi)者和產(chǎn)業(yè)客戶提供購(gòu)買產(chǎn)品和設(shè)備的融資，這是制造業(yè)務(wù)發(fā)展的必然。但金融與制造業(yè)融為一體的戰(zhàn)略必須分清主次，發(fā)展金融業(yè)務(wù)是為了支持制造業(yè)務(wù)的發(fā)展而不是脫離制造業(yè)務(wù)，喧賓奪主，甚至從制造業(yè)務(wù)抽取現(xiàn)金支持金融業(yè)務(wù)的發(fā)展，這種融合方式就是本末倒置，最終會(huì)動(dòng)搖企業(yè)根基。
規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)力，也就是通常所說(shuō)的大和強(qiáng)是一對(duì)矛盾，其對(duì)立統(tǒng)一和向?qū)α⒚娴霓D(zhuǎn)化，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在因素。競(jìng)爭(zhēng)力是規(guī)模的基礎(chǔ)，脫離這個(gè)基礎(chǔ)片面追求規(guī)模，將是無(wú)源之水、無(wú)本之木，這是常識(shí)，遵循常識(shí)而不是機(jī)巧、捷徑和資本運(yùn)作造就了偉大的企業(yè)。適者生存僅在與“不適者不能生存”關(guān)系上才有意義，換句話說(shuō)，進(jìn)化必要有淘汰，發(fā)展必要有變革。