基于情境化的、在特定的文化背景下的管理，研究到一定程度可以上升為一般規(guī)律，就是全世界的。

管理理論與法律一樣，既有“自然法”也有“人定法”

構(gòu)建“中國(guó)式管理理論”筆者認(rèn)為不是偽命題。偽命題有兩個(gè)含義：第一，命題是假的，根本不存在。如能量是守恒的，你想創(chuàng)造一種能量，這個(gè)命題就是假的；第二，命題沒有意義，無(wú)法斷定真假，這也是偽命題。比如說(shuō)“真規(guī)律只有一套”，如果這一套真規(guī)律還沒有發(fā)現(xiàn)，不知道是什么，或正在發(fā)現(xiàn)過(guò)程中，它就沒有價(jià)值。具體到構(gòu)建“中國(guó)式管理理論”這個(gè)命題，要討論的非常多，先廓清一個(gè)概念，即中國(guó)式管理是否存在？然后再看如何構(gòu)建這個(gè)理論。

我們知道，國(guó)家制定法律時(shí)要遵循兩個(gè)基本規(guī)律：一是自然法，就是遵循外部客觀規(guī)律，任何一個(gè)社會(huì)、任何一個(gè)國(guó)家都必須遵循客觀規(guī)律，否則會(huì)受到懲罰，比如“物競(jìng)天擇，適者生存”，無(wú)論資本主義社會(huì)還是社會(huì)主義社會(huì)都不能違反這個(gè)規(guī)律；二是人定法，就是可由人去定義的，遵循的是歷史慣例、約定俗成、文化傳統(tǒng)等，比如新加坡的鞭刑。這在管理中也適用，即管理既遵行“自然法”，也遵行“人定法”。

管理有客觀性、規(guī)律性，但它有一個(gè)發(fā)現(xiàn)過(guò)程

管理一面是客觀性、規(guī)律性，要實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)，完成一個(gè)任務(wù)，總希望找到最近的方式、最快的方式、最經(jīng)濟(jì)可靠的方式。這方面，世界各地企業(yè)都是相似的，不同企業(yè)走著走著組織結(jié)構(gòu)就相似了、業(yè)務(wù)流程就相似了。在同一個(gè)行業(yè)做同一件事情，要想讓流程最短、最可靠，終極方式只有一種——要拼到最后，走在別人前面就必須用最優(yōu)的方式；而只要時(shí)間足夠，活得夠久，就會(huì)趨同，這就是遵循客觀規(guī)律。

從這個(gè)層面來(lái)講，管理沒有特殊性。你做了創(chuàng)新，發(fā)展成了客觀規(guī)律，就不能說(shuō)是哪國(guó)的，也不能說(shuō)是哪個(gè)企業(yè)的，它是人類的，是全世界的。比如豐田生產(chǎn)方式是在福特大規(guī)模生產(chǎn)方式基礎(chǔ)上，結(jié)合日本國(guó)情創(chuàng)造的，豐田生產(chǎn)方式一經(jīng)問(wèn)世就是全世界的，所有汽車企業(yè)都在學(xué)。有一天筆者去大眾4S店，發(fā)現(xiàn)店里掛了一個(gè)橫幅——“深入貫徹豐田生產(chǎn)方式”，還以為走錯(cuò)了店門。再如大前研一提出了著名的“戰(zhàn)略三角形”，作為一種有效的戰(zhàn)略分級(jí)方法，也是世界的。在這個(gè)意義上沒有中國(guó)式管理，規(guī)律就是規(guī)律，都必須遵循。

但是對(duì)于科學(xué)規(guī)律，有一個(gè)發(fā)現(xiàn)和認(rèn)識(shí)的過(guò)程，不是一開始就有。管理學(xué)到目前為止只有100 多年歷史，作為一個(gè)學(xué)科，沒發(fā)現(xiàn)的規(guī)律還有太多，它還不夠成熟。100多年來(lái)，隨著認(rèn)識(shí)的提高，不斷有新東西出現(xiàn)，比如當(dāng)企業(yè)、個(gè)人不知如何分析戰(zhàn)略時(shí)，波特提出“五力模型”，大家發(fā)現(xiàn)這么做更有效、更徹底，于是成了規(guī)律；克里斯騰森提出破壞性創(chuàng)新理論之前，大家都不知道創(chuàng)新還可以這么搞，企業(yè)還可以這樣思考規(guī)劃未來(lái)的業(yè)務(wù)，以防止別人顛覆。波特的理論是20世紀(jì)70年代提出的，克里斯騰森的理論是20世紀(jì)90年代提出的，這就是認(rèn)識(shí)規(guī)律、發(fā)現(xiàn)規(guī)律的過(guò)程。

現(xiàn)在科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步讓規(guī)律、模式有了更多改進(jìn)空間，但仍需要進(jìn)一步探索。比如數(shù)字化帶來(lái)管理上的巨大進(jìn)步，在數(shù)字化之前人們只能衡量結(jié)果，對(duì)于過(guò)程的衡量是有限的。有了數(shù)字化，衡量過(guò)程就很容易；以前做標(biāo)準(zhǔn)化，可把企業(yè)做到較大規(guī)模，但人與人之間的關(guān)系很難管理，但有了數(shù)字化技術(shù)就可以進(jìn)行管理。

關(guān)鍵是任何一個(gè)管理理論的提出，必須有實(shí)踐作為載體，這是要件。一個(gè)理論沒有實(shí)踐，就不能稱之為理論，尤其對(duì)于管理來(lái)說(shuō)更是這樣。

歸納起來(lái)，客觀規(guī)律有一個(gè)發(fā)展過(guò)程，我們對(duì)客觀規(guī)律也有一個(gè)認(rèn)識(shí)過(guò)程，這是無(wú)止境的，因此“真規(guī)律只有一套”這個(gè)說(shuō)法是偽命題。世界上不存在一套擺在那不變的理論，所謂的“這一套”一直在更新，在做這套理論時(shí)就得不斷更新、不斷發(fā)現(xiàn)，尋找新理論。即便是最近的路，比如從北京到上海，從前的綠皮車是最快的，但今天有了高鐵和飛機(jī)，明天可能又會(huì)出現(xiàn)一種新的交通方式，出現(xiàn)一條新路線，這叫科學(xué)性，是發(fā)展的科學(xué)。

基于情境和文化背景的管理可以上升為一般規(guī)律

管理中也有人定性和情境性，在客觀規(guī)律之外有它的余地。這跟特定的文化傳統(tǒng)有關(guān)，特定的信仰約束、特定的資源稟賦約束、特定的制度環(huán)境，都會(huì)造成企業(yè)不同的管理。比如信仰約束，西方有一種“罪感文化”認(rèn)為，犯了錯(cuò)，上帝知道，因而西方靠宗教約束建立職業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)契約；東方是“恥感文化”，干了壞事，只要?jiǎng)e人不知道就相當(dāng)于沒干，所以，東方是通過(guò)人際關(guān)系約束建立職業(yè)文化，如果不約束人的關(guān)系，職業(yè)文化沒辦法保證。從這個(gè)意義上來(lái)講，當(dāng)年日本導(dǎo)入西方管理理論時(shí)，就有了終身雇傭制，就是讓員工長(zhǎng)期生存于這個(gè)生態(tài)中，通過(guò)這個(gè)生態(tài)來(lái)約束個(gè)人的職業(yè)性，進(jìn)而提出企業(yè)家族概念。這是日本文化獨(dú)有的方式，讓西方人推行終身雇傭制還真不行。再比如資源稟賦約束，日本資源匱乏，精益管理是國(guó)民骨子里的思想很普及，他們生活中充滿了“精益”，房子蓋不大，車也不開大的，這就是為什么精益管理會(huì)產(chǎn)生在豐田。相比之下，在中國(guó)找“精益”概念就很難，而在資源同樣貧乏的國(guó)家如以色列，產(chǎn)生的就不是精益管理思想，而是向創(chuàng)新要效益，立國(guó)靠創(chuàng)新，在資源之外從知識(shí)上、從其他領(lǐng)域挖掘效益，所以管理創(chuàng)新就很牛。再如特定的制度環(huán)境，中國(guó)每個(gè)國(guó)企都有黨組織，現(xiàn)在很多民企也都建立了黨組織，這就是特定的制度環(huán)境，有了黨組織，企業(yè)就需進(jìn)行特殊探索，讓黨組織功能在企業(yè)里發(fā)揮作用。

在人定性、情境性方面，每個(gè)文化場(chǎng)都具特殊性，不僅是國(guó)家與國(guó)家之間，甚至地區(qū)與地區(qū)之間，東部和西部之間，一線城市、二線城市、三四線城市之間都不同。比如在北京、深圳做企業(yè)咨詢項(xiàng)目，跟在一個(gè)縣里做完全不同，大城市是開放的，資源獲得便利，企業(yè)與員工關(guān)系契約性強(qiáng)，而一個(gè)縣里可能就一兩家有規(guī)模的企業(yè)，企業(yè)與員工之間的關(guān)系其實(shí)就是終身雇傭關(guān)系，社交圈也是封閉的，所以在這兩個(gè)場(chǎng)景下做管理是不同的。進(jìn)一步說(shuō)，兩個(gè)企業(yè)之間也有不同的歷史傳統(tǒng)，乃至每個(gè)企業(yè)都有自己特定性的東西，因而“中國(guó)式管理”是可以討論的。

一方面，基于情境關(guān)系，要研究情境下要素。但另一方面，我們又會(huì)發(fā)現(xiàn)基于情境化的管理，基于文化背景下的管理，研究到一定程度可以上升為一般規(guī)律。比如“豐田生產(chǎn)方式”本來(lái)是豐田在日本這樣一個(gè)市場(chǎng)規(guī)模不夠大的情境下創(chuàng)造的，但一旦遇到世界范圍的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，發(fā)現(xiàn)這種方式對(duì)全世界都有效，就上升為世界級(jí)理論；比如“麥肯錫7S模型”，就是源于日式管理要素的啟發(fā)，把西方人所重視的戰(zhàn)略、組織、結(jié)構(gòu)、制度這些硬要素與東方人關(guān)注人、文化這些軟要素相結(jié)合。“豐田生產(chǎn)方式”和“麥肯錫7S模型”產(chǎn)生的本質(zhì)都是把特定情境下的管理上升為全世界的共同遵循；再如威廉·大內(nèi)提出的“Z理論”是對(duì)西方既有的“X 理論”“Y理論”的補(bǔ)充，也受到了日本企業(yè)的啟發(fā)，這種特定的輸出是有價(jià)值的。

其實(shí)，文化輸出不能簡(jiǎn)單理解為輸出文化，文化輸出一定是有載體的，管理就是一種載體。前面提到的豐田生產(chǎn)方式、“7S模型”“Z理論”等被全世界企業(yè)學(xué)習(xí)時(shí)，本質(zhì)上就是日式文化的輸出。如果中國(guó)式管理真正創(chuàng)造了績(jī)效，并且這個(gè)績(jī)效被世界所吸收，其實(shí)就是文化輸出。這樣看的話，“中國(guó)式管理理論”是有場(chǎng)景的，在特定場(chǎng)景下，能夠提煉出一般模式。就是說(shuō)，構(gòu)建“中國(guó)式管理理論”的基本立場(chǎng)是存在的，只是有邊界。

文/苗兆光（作者系華夏基石首席戰(zhàn)略與組織變革專家，北京雙子星咨詢聯(lián)合創(chuàng)始人、聯(lián)席CEO）

編輯/陸佳

本文刊載于《中外企業(yè)文化》2022年11期