國有企業(yè)改革三年行動是落實國有企業(yè)改革 “1+N”政策體系和頂層設(shè)計的具體施工圖。做好這項工作，對做強做優(yōu)做大國有經(jīng)濟，增強國有企業(yè)活力、提高效率，加快構(gòu)建新發(fā)展格局，都具有重要意義。對于國有企業(yè)來說，進行改革在某種程度上就是做好自身的組織變革。仔細梳理、運用組織變革理論，對于做好國企改革是必要的，具有積極意義。國企改革三年行動已到收官之年，但組織變革永遠是一個值得進一步思考的話題，它將一直指導(dǎo)各類企業(yè)下一步的改革發(fā)展。本文以組織變革為主題，以期為這三年的國企改革的經(jīng)驗總結(jié)提供理論參照，為以后各類企業(yè)的改革提供有價值的參考。

組織變革，是指組織結(jié)構(gòu)在合理設(shè)計并實施之后，隨著企業(yè)外、內(nèi)部環(huán)境的變化，而對組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)的地方進行調(diào)整和修正，甚至是對整個組織進行重新的構(gòu)架。主要變革體現(xiàn)在組織發(fā)展過程中形成的工作程序、行為方式、管理方式、思維習(xí)慣、價值觀念等一些內(nèi)在一致的特定類型的狀態(tài)。從本質(zhì)上而言，組織戰(zhàn)略的調(diào)整和變化是引發(fā)組織變革的最根本也是最主要的原因。這主要根源是組織與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系分不開的。

一、組織變革的困難

一般情況下，可以將組織變革的阻力按來源分為三個層面：個體層面的阻力、團隊層面的阻力和組織層面的阻力。

• 個體層面的阻力：

（1）思維慣性的抵抗；（2）受誘導(dǎo)的抵抗；（3）政治性的抵抗。

• 團體層面的阻力：

（1）團隊本位；（2）權(quán)責分配；（3）利益紛爭。

• 組織層面的阻力：

（1）業(yè)務(wù)能力慣性；（2）管理體系慣性；（3）組織文化慣性；（4）組織山頭主義。

總之，組織變革阻力產(chǎn)生的原因在于人們害怕變革的風險，認為變革不符合組織的最佳利益或是害怕變革給自己的利益帶來損失和沖擊。

二、組織變革類型和目標

• 1.組織變革類型

（1）戰(zhàn)略性。戰(zhàn)略性變革是指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。

（2）結(jié)構(gòu)性。結(jié)構(gòu)性變革是指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進行變革，并重新在組織中進行權(quán)力和責任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。

（3）流程主導(dǎo)。流程主導(dǎo)性變革是指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進行重新構(gòu)造。這種變革會使組織結(jié)構(gòu)、組織文化、用戶服務(wù)、質(zhì)量、成本等各個方面產(chǎn)生重大的改變。

（4）以人為本。以人為中心的變革是指組織必須通過對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致。

• 2.組織變革應(yīng)該有其基本的目標

（1）使組織更具環(huán)境適應(yīng)性；（2）使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性；（3）使員工更具環(huán)境適應(yīng)性。

三、時機選擇

正確把握維護組織穩(wěn)定或促進組織變革的時機非常重要。一般來說，如果在管理中發(fā)生了如下幾種情況，就應(yīng)當認真思考組織的變革問題。

• 1.頻繁的決策失誤

決策失誤從表面上來看是由各種原因造成的，其實，決策失誤的根源是組織問題。諸如組織結(jié)構(gòu)的不合理、職權(quán)委任不合適、職責含糊、命令鏈混亂等，都會造成企業(yè)頻繁的決策失誤。但是，偶然的決策失誤并不是變革組織的理由。在變革之前，首先應(yīng)當在變革的成本、組織目前的效率和決策失誤的后果之間認真權(quán)衡，然后才能做出是否進行組織變革的決定。

• 2.組織成員間溝通不暢

一個企業(yè)的運作成功與否，在很大程度上依賴于其成員間的溝通是否暢通有效，因為有效的溝通可以使成員間的分工與協(xié)作都處在高效狀態(tài)。不可否認的是，組織成員間的溝通取決于組織的狀況。例如，命令鏈或信息鏈混亂，或者所采用的傳遞信息手段不恰當，就會造成溝通不暢；由于管理幅度過寬，主管人員與下屬之間就不可能存在有效的溝通，而管理層次過多就增加了命令和信息失真的可能性。這種狀況會破壞成員間主動的協(xié)調(diào)和配合，從而產(chǎn)生一些不必要的沖突、磨擦和誤會。

• 3.管理業(yè)績長期不理想

組織結(jié)構(gòu)合理、職責分明、行動有序、信息溝通順暢的組織必然意味著較好的管理效益，反之，倘若一個管理系統(tǒng)中長期存在著士氣不高、經(jīng)營不善、業(yè)績不理想，以至于管理目標總不能得到實現(xiàn)，那么就必須考慮對組織進行變革。一般情況下，組織業(yè)績不理想的問題在企業(yè)管理中是最容易被發(fā)現(xiàn)的。例如，一個企業(yè)生產(chǎn)部門的進度太慢、成本過高、質(zhì)量不符合要求，銷售部門的顧客減少或銷售增長未能如期實現(xiàn)，財務(wù)部門的資金周轉(zhuǎn)不靈，人事部門因為在職責、職權(quán)或報酬、待遇上安排不當引起糾紛等，這些問題只要有一個存在，而且比較嚴重，就必須要對組織進行變革前的全面審查。

即使一個管理系統(tǒng)處在正常的運營狀況下，但如果長期沒有創(chuàng)新，也需要進行一次變革。一個企業(yè)或組織只有不斷地擁有突破性的戰(zhàn)略預(yù)見、超前性的行動措施和創(chuàng)造性的新成果，才能有旺盛的生命力，否則就會落后于形勢。所以說，企業(yè)在缺乏創(chuàng)新精神的情況下也應(yīng)進行組織變革。

除此之外，組織內(nèi)部官僚主義盛行、組織紀律渙散、組織成員缺乏工作熱情、工作效率低、人浮于事嚴重、獎懲不明或獎懲得不到執(zhí)行、職能部門頻頻出現(xiàn)問題（如人事部門任人唯親、財務(wù)部門違反財經(jīng)紀律、生產(chǎn)部門總是出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題）等現(xiàn)象的出現(xiàn)也是明顯的變革先兆。

四、組織變革策略

組織變革是一項系統(tǒng)工程，涉及到方方面面的關(guān)系，因此必須講究策略。組織變革的策略主要包括三方面的策略：變革方針的策略、變革方法的策略、應(yīng)對阻力的策略。

• 1.變革的方針策略

（1）積極慎重的方針。即要作好調(diào)查，做好宣傳，積極推行。

（2）綜合治理的方針。即組織變革工作要和其他工作配合進行，這主要是指組織的任務(wù)變革、組織的技術(shù)變革、組織的人員變革。

• 2.組織變革的方法策略

（1）改良式。這種變革方式主要是在原有的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上修修補補，變動較小。它的優(yōu)點是阻力較小，易于實施，缺點是缺乏總體規(guī)劃，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，帶有權(quán)宜之計的性質(zhì)。

（2）爆破式。這種變革方式往往涉及公司組織結(jié)構(gòu)重大的，以致根本性質(zhì)的改變，且變革期限較短。一般來說，爆破式的變革適用于比較極端的情況，除非是非常時期，如公司經(jīng)營狀況嚴重惡化，一定要慎用這種變革方式，因為爆破式的變革會給公司帶來非常大的沖擊。

（3）計劃式。這種變革方式是通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)研究，制訂出理想的改革方案，然后結(jié)合各個時期的工作重點，有步驟、有計劃地加以實施。這種方式的優(yōu)點是：有戰(zhàn)略規(guī)劃、適合公司組織長期發(fā)展的要求；組織結(jié)構(gòu)的變革可以同人員培訓(xùn)、管理方法的改進同步進行；員工有較長時間的思想準備，阻力較小。為了有計劃地進行組織變革，應(yīng)該做到以下幾點：專家診斷，制定長期規(guī)劃，員工參加。

• 3.應(yīng)對阻力的策略

（1）參與和投入。人們對某事的參與程度越大，就會更多地承擔工作責任，支持工作的進程。但是這種方法比較費時，如果變革計劃不充分會有一定風險。

（2）教育和溝通。這種方法適合信息缺乏和未知環(huán)境的情況，實施比較花費時間。教育和溝通能夠分享資源，不僅帶來相同的認識，而且在群體成員中形成一種感覺，即他們在計劃變革中起著作用。

（3）以時間交換空間。即使不存在對時間的抵制也需要時間來完成變革。組織成員需要時間來適應(yīng)新的制度，排除障礙。如果領(lǐng)導(dǎo)沒有耐心，加快速度推行改革，對下級會產(chǎn)生一種壓迫感，產(chǎn)生新的抵制。

（4）群體促進式支持。這里包括強烈的群體歸屬感，設(shè)立群體目標，培養(yǎng)群體規(guī)范，改變成員態(tài)度和價值觀等。這種方法用于人們因心理調(diào)整不良而產(chǎn)生抵制時比較有效。

五、組織變革操作實務(wù)

• 1.內(nèi)外結(jié)合，以內(nèi)為主

每個企業(yè)在組織設(shè)計過程中，一般都會遵循從組織目標出發(fā)，確定組織職能，然后進行分工工作（部門化、崗位化）。具體開展時，一般的工作思路是內(nèi)、外結(jié)合。即內(nèi)部關(guān)注企業(yè)的組織診斷；外部關(guān)注組織設(shè)計相關(guān)的理念及標桿企業(yè)的分析。從具體的變革實施角度，我們建議企業(yè)能夠樹立“內(nèi)外結(jié)合，以內(nèi)為主”的思想。

組織設(shè)計的理論中，通常更注重于組織設(shè)計的開展思路和若干工作的原則。因為整個組織的變革工作的“藝術(shù)性”（個體性因素）要遠遠大于“科學(xué)性”（標準化）的成分。例如：一個產(chǎn)業(yè)集團在管理下屬企業(yè)時，是多部門對下，還是歸口管理，如果搜索成功企業(yè)案例，可能兩種案例都會存在。多部門對下，有利于以專業(yè)化管理為基礎(chǔ)的精細化管理；而歸口管理則有利于管理模式的統(tǒng)一和重復(fù)工作的減少。

最終企業(yè)選擇何種模式，主要還是取決于企業(yè)自身的組織協(xié)調(diào)能力的估計。又例如：在組織職能的部門化工作中，往往也會存在兩種模式：綜合化和專業(yè)化。所謂綜合化就是把相近和相關(guān)的職能整合在一個部門中，主要基于的思想是部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本會低于部門之間的協(xié)作與協(xié)調(diào)成本。所謂專業(yè)化就是嚴格按照工作領(lǐng)域劃分，區(qū)分不同的部門，主要基于的思想是專業(yè)化的分工有利于員工專業(yè)能力的提升。

• 2.無需恐慌“因人設(shè)崗”

組織變革的崗位設(shè)計工作中，大家對于“因事設(shè)崗”的原則，和“因人設(shè)崗”的誤區(qū)都不會陌生。從理論上講，因人設(shè)崗的設(shè)計思想，忽視了組織目標和企業(yè)發(fā)展需要。在這種情況下，往往會產(chǎn)生組織效率逐步降低（因為所做的事情可能并不能為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造價值），內(nèi)部的業(yè)績管理體系難以建立等弊病。

但事實上，許多企業(yè)在開展組織變革或者崗位優(yōu)化設(shè)計時，往往無法脫離“因人設(shè)崗”的困擾。多數(shù)企業(yè)都是從無到有，從小到大，所以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖中往往帶有濃厚的人文色彩?？赡苁鞘艿街袊鴤鹘y(tǒng)文化的影響，國內(nèi)的企業(yè)管理中更加注重的是“人治”——即依靠人與人之間的信賴與默契建立起來的管理秩序，而并非像西方企業(yè)那樣更加注重制度建設(shè)和流程化運行。

這種特殊的企業(yè)文化背景，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)乃至咨詢公司的高度重視。這就需要在組織變革的過程中積極地思考和應(yīng)對如何在“因人設(shè)崗”和 “因事設(shè)崗”之間找到突破點和轉(zhuǎn)換方式。具體而言，就是需要對實施組織變革企業(yè)內(nèi)部的文化因素進行充分的研究，并找到影響思想觀念轉(zhuǎn)變的途徑，逐步推進。強迫式的和一步到位式的理想化變革，可能對于企業(yè)而言反而會產(chǎn)生意想之外的破壞力。

• 3.充分認識、系統(tǒng)規(guī)劃

企業(yè)是一個系統(tǒng)而又復(fù)雜的生產(chǎn)經(jīng)營組織體，而且又是一個開放和動態(tài)的有機體，進行組織設(shè)計時，必須著眼于這個組織的整體性和系統(tǒng)性，同時又要考慮到各個不同組織之間的差異性和矛盾關(guān)系。有效地管理組織設(shè)計是一個有系統(tǒng)的、探索性的實施過程。

在整個組織變革中，“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳” 的做法往往會因為沒有全面和系統(tǒng)的考慮和安排，造成組織結(jié)構(gòu)的無序和業(yè)務(wù)流程的混亂。

前面已經(jīng)提到，在一般的組織變革工作的思路中，都會有組織診斷這一工作。診斷工作的目的不僅僅是找出問題，更重要的是分析問題的本質(zhì)和成因，以達成對于關(guān)鍵問題的統(tǒng)一認識。而要找到問題的本質(zhì)和成因，就必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和外部環(huán)境變化相聯(lián)系。

談到發(fā)展戰(zhàn)略，許多企業(yè)很難提供系統(tǒng)化的發(fā)展戰(zhàn)略報告。但事實上，對于企業(yè)的發(fā)展構(gòu)想，每個企業(yè)的負責人腦海中都有一幅藍圖。因此在開展組織診斷工作時，要善于去挖掘這些信息。

組織變革永遠不可能是一項一勞永逸的工作。掌握正確的變革方法，企業(yè)就能夠從容地應(yīng)對這項復(fù)雜的工作，增強其競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風險能力。

文/邵學(xué)全（作者系愛邦社政企專家智庫首席專家顧問，當代英才理事會副理事長，編著《贏在企業(yè)文化》一書）

編輯/童杉

本文刊載于《中外企業(yè)文化》2022年11期