福特說，如我問消費者需要什么，消費者會說，跑得更快的馬。福特通過他的想象和感知理解到消費者只是想要一種跑得更快的運輸工具，于是買來原料，并以相對較高的價格雇傭了許多工人，生產(chǎn)出汽車銷售，大發(fā)其財。

喬布斯說，不必做市場調(diào)查，很多時候消費者也不知自己需要什么。他每天照鏡子，也要求員工這樣做，深刻理解、反省消費者需求，將各種硬件、軟件等資源重新組合設計出新型智能手機，引領(lǐng)了新的市場需求，改變了原來硬件、軟件等資源的價值，并帶動一系列企業(yè)創(chuàng)新。

企業(yè)家的發(fā)現(xiàn)行為不需任何資源，只需“警覺”，發(fā)現(xiàn)他人未曾發(fā)現(xiàn)的機會。發(fā)現(xiàn)行為引入全新的知識引起一系列連續(xù)變化，這就是市場過程。企業(yè)家的發(fā)現(xiàn)行為及賺取利潤不一定需要建立企業(yè)，但為參與更大市場競爭，企業(yè)家通常需建立企業(yè)進行資源配置和分工合作，且?guī)ьI(lǐng)企業(yè)逐漸成長，參與到更大的市場競爭。

人的行為與企業(yè)家精神

人的行為因具有創(chuàng)造性潛質(zhì)，而區(qū)別于動物的生理反應或機器的程序運轉(zhuǎn)。發(fā)現(xiàn)問題、確立框架，并且不受既有框架的約束，是人所獨有的特點。舉個例子，某人在某家公司的同一崗位工作了十年、二十年。他每天按時上下班，在同一間辦公室，多年如一日做著幾乎相同的工作。但他的這種行為，仍然不是條件反射或程序運行。他每天做相同的事情，只是因為還沒有發(fā)現(xiàn)環(huán)境條件有什么機會值得他改變行為，繼續(xù)在這里上班仍然是他最好的選擇。但是，他的行為仍然是在比較和取舍之后的決定，可以說，他每一天去上班都是做了一個獨立決策，而不是簡單的機械性重復。能夠想象，如果他發(fā)現(xiàn)了什么更好的機會，能獲取更大的利益，他肯定會做出相應的新的反應，而不會受制于現(xiàn)有的既定行為模式。這種人的行為的創(chuàng)造性潛質(zhì)，如果得到了發(fā)揮的機會就成為企業(yè)家的創(chuàng)新行為。所以說，企業(yè)家創(chuàng)新和人的行為是統(tǒng)一的，企業(yè)家精神深植于每個人的行為之中，每個人都有潛力做出創(chuàng)新。

公司理論與企業(yè)家精神

中國市場化改革出發(fā)點是降低“超級國家公司”的巨額組織成本，通過對重新界定權(quán)利的合法認定，激發(fā)個人、家庭、基層組織和地方的積極性，同時把企業(yè)家協(xié)調(diào)和價格機制協(xié)調(diào)一并請回中國經(jīng)濟舞臺。有些企業(yè)家發(fā)現(xiàn)，一些商品在特定時間可賣很高價格或商品價格按某種周期波動，為獲取更高的利潤，他們開始融資囤貨即配置資源。但配置資源風險在于，如商品價格波動周期預測錯誤，或預測商品價高的條件消失，如冬天囤的羽絨服碰到暖冬。還有可能其他企業(yè)家也發(fā)現(xiàn)了這樣的機會，配置資源更多，融資成本更低，銷售價格很低。如跟進降價利潤將會降低；如發(fā)現(xiàn)機會的企業(yè)家很多，配置資源多于市場需求，很多人無法承擔融資續(xù)期壓力開始拋售，價格一路下跌，直到一些企業(yè)開始虧損。即使這樣，還可能有企業(yè)大量囤貨無法賣出，支付不了融資成本和倉儲成本，宣告破產(chǎn)。這時就可能有企業(yè)家發(fā)現(xiàn)市場上羽絨服質(zhì)量參差不齊，從破產(chǎn)企業(yè)那里低價買來羽絨服；拆開后把絨分級，采購不同等級的衣料，采用新的針線布局解決漏絨問題，做成面向高端市場的高價輕薄羽絨服和面向大眾低價但洗衣機洗不壞、有質(zhì)量保證的羽絨服；注冊新商標，于第二年冬天請明星代言并做了電視、網(wǎng)絡廣告，獲得消費者青睞，不僅自己買，還買來送給親友，甚至送給沒穿過羽絨服的爺爺奶奶。該企業(yè)家創(chuàng)新改造了商品品質(zhì)，把客戶群體分類，建立新的品牌，創(chuàng)新了營銷方式，擴展了市場需求。

其結(jié)局可能有三：一是導致其他企業(yè)家的羽絨服滯銷、虧損，只能賣給該企業(yè)家；二是有企業(yè)家加盟該企業(yè)家的品牌，共同收購改造其他企業(yè)家滯銷的羽絨服；三是有企業(yè)家模仿學習該企業(yè)家，融資建立新的品牌，聯(lián)合其他企業(yè)家創(chuàng)造新的商品特點或營銷方法，開始新的市場競爭，或者換個城市、國家拓展新市場。

所以只要是開放競爭的市場，因市場成功因素很多，很多行業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈很長，牽涉資源很多，創(chuàng)新點很多，總有人會發(fā)現(xiàn)新機會并利用各種資源優(yōu)勢參與競爭。企業(yè)家間也可互相學習，發(fā)現(xiàn)對方的優(yōu)勢、劣勢或忽略的創(chuàng)新點，改變自己劣勢，以優(yōu)勢或?qū)Ψ胶雎缘膭?chuàng)新點擴大市場。所以商業(yè)上常有成對出現(xiàn)的競爭對手，肯德基和麥當勞、可口可樂和百事可樂、伊利和蒙牛、中興和華為等。它們相伴成長，把其他競爭對手遠遠甩開。

企業(yè)跟人一樣都有出生成長的過程，尤其中國改革是從一個“超級國家公司”逐漸剝離出一個個企業(yè)組織，如今相對成熟的資本市場也形成了“孵化—投資—退出”的企業(yè)孵化模式，企業(yè)誕生形態(tài)多種多樣。從1980年第一家個體工商戶誕生，1984年11月第一家民營企業(yè)（大連市光彩實業(yè)有限公司）經(jīng)國務院特批誕生，1985年4月頒發(fā)營業(yè)執(zhí)照到1994年中國正式實施公司法，公司理論在中國開辟鴻蒙。小平同志把企業(yè)家請回了中國，開啟了“國有資本+企業(yè)家”的新經(jīng)濟模式。他也多次就“傻子瓜子”年廣九表態(tài)，不準動用國家機器力量簡單魯莽地對待民營企業(yè)家。中國企業(yè)家群體受到這些激勵，通過學習管理和技術(shù)知識，學會重新發(fā)現(xiàn)資源價值，調(diào)動一切可以借來的外資或生產(chǎn)資料，挖掘各自優(yōu)勢參與競爭并創(chuàng)新產(chǎn)品和服務。并且借鑒家庭承包制“增加產(chǎn)量歸農(nóng)民”，避開人力資本定價難題，避開國家、集體存量資產(chǎn)，從增量資產(chǎn)——利潤上商定產(chǎn)權(quán)。TCL是改革開放后形成的一種國企模式，法律上它開始時是惠州市地方國有獨資企業(yè)，但惠州市政府與李東生為首的高管訂了合約：李東生為首的高管要付一筆抵押金，TCL每年稅后利潤一部分用于高管人員購買企業(yè)股權(quán)。這個合約，第一，鼓勵創(chuàng)造利潤；第二，管理層分成的利潤不能拿回家消費，而是變成個人在公司的股權(quán)，讓高管人員與公司之間有長遠利益紐帶。經(jīng)濟學家周其仁認為，這個合約非常精彩，是了不起的創(chuàng)造，是吸收了很多國企行為扭曲的教訓后逼出來的一種改制嘗試，惠州行得通，其他地方也可參考。

李東生是幸運的，幸運之處就在于惠州市政府理解市場、認可企業(yè)家、管理者、員工的人力資產(chǎn)和價值創(chuàng)造，并通過個人資產(chǎn)抵押和利潤分成的方式讓管理層掌握公司控制權(quán)，國有資本享受利潤分成和資產(chǎn)增值收益。企業(yè)家精神不僅體現(xiàn)在李東生身上，也體現(xiàn)在惠州市國有資本負責人方面。家庭承包制解決了中國改革的一個難題，作為集體成員的農(nóng)戶究竟對集體土地擁有何種權(quán)利通常模糊不清。而通過“增加產(chǎn)量歸農(nóng)民”的承包合約避開難題，激發(fā)農(nóng)民的企業(yè)家精神。這套經(jīng)由合約、界定出清晰產(chǎn)權(quán)的辦法，從農(nóng)業(yè)擴展到非農(nóng)業(yè)進而擴展到城市，奠定了中國市場經(jīng)濟基礎，這是源自中國農(nóng)民的企業(yè)家精神！

中國農(nóng)民和李東生等一開始都不擁有任何資源，但其發(fā)現(xiàn)行為為其帶來純利潤，農(nóng)民獲得增加的糧食產(chǎn)量、解決溫飽，李東生等高管把分得的利潤變成個人股權(quán)，相應的，人力資本在中國得到合法承認。產(chǎn)權(quán)保護是市場機制激勵企業(yè)家精神的前提，企業(yè)家發(fā)現(xiàn)行為及賺取利潤得到保護，就有持續(xù)的動力創(chuàng)造利潤、積累資產(chǎn)，從而參與到更大的市場競爭。反之，“無恒產(chǎn)者無恒心”，如產(chǎn)權(quán)得不到有效保護，人們沒有穩(wěn)定預期，就會追求短期獲利，如生產(chǎn)假冒偽劣產(chǎn)品甚至搶騙他人財富，造成人害人、人防人局面。不穩(wěn)定的預期無可避免地增加合約履行成本，所以，產(chǎn)權(quán)是一種有關(guān)個人行為后果的預期，是激勵機制也是約束機制。

企業(yè)家精神在動態(tài)市場中“錨”的作用

作為現(xiàn)代社會經(jīng)濟活動的競爭主體，企業(yè)在市場中動態(tài)進化。很多企業(yè)家同時承擔發(fā)現(xiàn)市場和資源配置的雙重責任。為了參與更大市場的競爭，企業(yè)家通常需要組建一個大型組織進行分工合作及配置資源。而不同的組織規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模需要企業(yè)家不同的協(xié)調(diào)管理能力。企業(yè)家能否帶領(lǐng)企業(yè)逐漸成長，考驗著企業(yè)家及其組織的進化能力。所以企業(yè)家的作用和價值，不只是體現(xiàn)在自己發(fā)現(xiàn)市場和資源配置的能力，更體現(xiàn)在激活企業(yè)組織發(fā)現(xiàn)市場和資源配置的能力、應對市場競爭與變化中決策失誤的風險。企業(yè)家在不斷地發(fā)現(xiàn)問題、確立框架，并且不受既有框架的約束。所以看起來有相似點的企業(yè)，經(jīng)過一段時間的進化，差異會很大。根本上，企業(yè)的進化能力與企業(yè)家的決策能力有關(guān)，企業(yè)家的決策能力與其認知能力有關(guān)。我們從企業(yè)家精神、企業(yè)家決策認知及企業(yè)進化的角度觀察聯(lián)想及柳傳志、華為及任正非。柳傳志和任正非是同時代優(yōu)秀的企業(yè)家，都是1944年出生。聯(lián)想和華為兩家企業(yè)也都趕上全球化和IT 互聯(lián)網(wǎng)的浪潮，磨礪成長為全球化的企業(yè)。之所以說磨礪，因為我們觀察一個企業(yè)不能簡單靜態(tài)地比較數(shù)據(jù)或看某個時期的斷面。

企業(yè)也有生命周期，能夠穿越周期的少之又少。雖然優(yōu)秀企業(yè)都希望基業(yè)長青，不過企業(yè)本身的意義就是在市場競爭中經(jīng)營風險和不確定性，所以即使穿越幾個經(jīng)濟周期，企業(yè)還是有可能抵抗不住下個經(jīng)濟周期中的風險。曾經(jīng)的成功基因，也有可能是被超越甚至淘汰的原因。所以企業(yè)是一種高度競爭的經(jīng)濟組織，企業(yè)決策人一般也不是培養(yǎng)出來的，而是市場競爭優(yōu)勝劣汰中的勝者。

磨礪意味著企業(yè)決策人需要不斷改進決策認知及反應機制，以保持或增強企業(yè)的市場競爭力。任正非創(chuàng)業(yè)之前因空氣壓力天平的發(fā)明獲得過全軍技術(shù)成果一等獎，出席過全國科學大會，在技術(shù)研發(fā)中獲得激勵和面對危機時破釜沉舟投入技術(shù)研發(fā)的應急機制成就了華為。華為初期是貿(mào)工技，不過因程控交換機客戶是電信運營商，相當于B2B業(yè)務，作為代理商的華為有機會以較低價格自研產(chǎn)品替代價格高昂的國外產(chǎn)品，獲取更多利益。但IT行業(yè)風云變幻，技術(shù)創(chuàng)新指數(shù)級增長，曾經(jīng)的全球巨頭可能跟不上技術(shù)創(chuàng)新和市場變化步伐，一夜之間煙消云散。而這種風險和不確定性，考驗的正是企業(yè)家的決策能力。這也是為什么企業(yè)家價值獲得資本市場認可，資本愿意以較多資金換取所投企業(yè)少量股份，支持創(chuàng)新型企業(yè)高成長，并從企業(yè)高成長中獲取高回報。

企業(yè)家薪酬是個復雜問題。企業(yè)家價值由資本市場認可，但企業(yè)家有人愿意接受相應的高薪和分紅，有人為了向特定人群表明自己的事業(yè)和精神追求只拿1元薪酬，但企業(yè)家還是會保留甚至爭取自己在企業(yè)中的決策權(quán)。華為股份結(jié)構(gòu)很獨特，也與民企初期融資難有關(guān)，一是銀行貸款難，二是創(chuàng)投孵化模式還沒形成。華為初期因發(fā)不出工資只好給員工打欠條，后來發(fā)一半工資，把另一半改成只有分紅權(quán)的內(nèi)部員工股，員工離職時原價回購。2001年華為改為虛擬受限股模式，虛擬股參與利潤分配，并承擔可能減值的風險。虛擬股沒有所有權(quán)、表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售，員工離職時，由華為控股工會回購。不過可以通過選舉持股員工代表行使權(quán)力。華為模式也難以模仿，對大部分有夢想的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家來說，成熟的資本市場及投資孵化模式可能更易助力發(fā)展。且隨市場變遷和競爭風險變化，華為可能也需變陣謀求上市融資或規(guī)避風險。

總之，對企業(yè)或企業(yè)家來說，股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司治理是永恒的話題，變中求存，在長遠利益與短期利益中尋求平衡，應對市場競爭的風險和不確定性，在不同產(chǎn)業(yè)中，哪種組織成本更節(jié)約市場交易費用就是合理的。

當企業(yè)家精神被鼓勵時，經(jīng)濟開始上行

隨著中國對市場競爭體制的普遍認可，資本市場和投資孵化模式逐漸成熟，對企業(yè)家的作用和價值以“同股不同權(quán)”方式給予高度認可，化解了聯(lián)想、華為創(chuàng)業(yè)時面臨的很多困難，并開始推動國有資本設立創(chuàng)業(yè)投資引導基金，加速創(chuàng)新技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化。世紀之交，北京、上海、深圳都在創(chuàng)投行業(yè)點了把火，各自成立了由政府出資、社會資本參與的創(chuàng)投機構(gòu)。雖因管理理念和水平差異，有些引導基金甚至閑置未動，但也有政府創(chuàng)投引導基金業(yè)績非常亮眼。公司理論及資本市場的創(chuàng)新將加速創(chuàng)新技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化，催生更多創(chuàng)新企業(yè)，投資孵化模式的成熟也將幫助更多的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家實現(xiàn)個人價值和企業(yè)價值。

當然，企業(yè)創(chuàng)新不總是成功。有時品牌歷史悠久、技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先、資源鏈條完整、市場壁壘很高的企業(yè)也會突然面臨危機。因全新競爭對手出現(xiàn)了，其運營邏輯及資源優(yōu)勢幾乎完全不同，原來行業(yè)壁壘及企業(yè)構(gòu)筑的市場壁壘、技術(shù)壁壘如馬奇諾防線一樣被繞過去了。數(shù)碼相機對膠卷相機企業(yè)的沖擊，智能手機對數(shù)碼相機企業(yè)的沖擊，電動車對燃油車企業(yè)的沖擊……政策引導、風投資本、信息技術(shù)都在推動產(chǎn)業(yè)鏈聚合、重構(gòu)。企業(yè)家機會增加的同時，風險和壓力也在加大，如何提升認知、發(fā)現(xiàn)機會、調(diào)整框架、推動組織進化、應對企業(yè)風險，是每個企業(yè)家需要時時刻刻思考的問題。

經(jīng)濟學研究的大部分是社會經(jīng)濟活動中靜態(tài)的數(shù)據(jù)和模型，而企業(yè)家往往要跳出靜態(tài)的框架，從動態(tài)博弈的角度發(fā)現(xiàn)商機、配置資源?？萍紕?chuàng)新，始于技術(shù)，成于資本。資本是流動的，企業(yè)家也是流動的，且通常企業(yè)家會作為資本載體帶動資本流動。企業(yè)有生命周期，但企業(yè)家精神深植于每個人行為之中，也會互相傳播、互相激勵，提升認知。所以，如果把企業(yè)家精神作為經(jīng)濟的錨點，利用產(chǎn)權(quán)的激勵和約束機制將激活每個人的創(chuàng)新潛力、學習動力，在推動各種制度框架演進或要素資源流動的過程中發(fā)現(xiàn)自己的機會，化解社會怨氣戾氣。尤其對于中國來說，錨的特點顯著，當企業(yè)家精神被鼓勵時，經(jīng)濟開始上行；當企業(yè)家集體失聲時，經(jīng)濟開始下行。

實踐證明，推動國企黨建工作品牌化發(fā)展是實現(xiàn)以高質(zhì)量黨建引領(lǐng)和保障企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的創(chuàng)新方法和有效路徑。創(chuàng)建黨建品牌必須在強化黨建引領(lǐng)上恒久用力，在創(chuàng)新工作載體上精準發(fā)力，在落實黨建責任上持續(xù)加力，不斷深化黨建品牌在服務生產(chǎn)經(jīng)營、凝聚職工群眾、加強公司治理等方面的價值轉(zhuǎn)化，系統(tǒng)增強黨建工作的引領(lǐng)力、促進力和保障力，才能把國有企業(yè)黨建工作的獨特優(yōu)勢和統(tǒng)領(lǐng)作用充分發(fā)揮出來，更好推動實現(xiàn)以高質(zhì)量黨建引領(lǐng)和保障企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

文/趙永璞

編輯/陸佳

本文刊載于《中外企業(yè)文化》2022年11期