國(guó)企混改重在“改”而不在“混”。許多人以為國(guó)企改革就是實(shí)現(xiàn)混和所有制，就是股權(quán)多元化，就是引進(jìn)多種資本，就是實(shí)現(xiàn)員工持股。在此認(rèn)識(shí)水平下，實(shí)際操作中往往體現(xiàn)為以“混”為主，以“改”為輔。而國(guó)企混改重在“改”而不在“混”，國(guó)企改革是以混和所有制為手段，在堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)下建立現(xiàn)代企業(yè)制度，優(yōu)化管理關(guān)系，創(chuàng)新管理機(jī)制，激發(fā)員工活力，從而最終實(shí)現(xiàn)國(guó)企的持續(xù)發(fā)展。

在研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)基礎(chǔ)上，華夏基石提出國(guó)企改革“六步法”模型（見(jiàn)圖），涵蓋系統(tǒng)規(guī)劃制定方案、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者、實(shí)現(xiàn)員工持股、規(guī)范治理、機(jī)制改革與創(chuàng)新及走向資本化六個(gè)步驟。

秉承對(duì)國(guó)企改革的認(rèn)識(shí)和理解，總結(jié)國(guó)企在機(jī)制改革與創(chuàng)新中存在的共性問(wèn)題，把第五步“機(jī)制改革”又分解為系統(tǒng)轉(zhuǎn)型的文化機(jī)制、壓力傳遞的責(zé)任機(jī)制、職業(yè)化的干部管理機(jī)制、梯次培養(yǎng)的后備人才機(jī)制和基于價(jià)值貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制，共計(jì)十個(gè)要點(diǎn)。

華夏基石國(guó)企混改“六步法”

以企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展為目標(biāo)的系統(tǒng)性規(guī)劃

國(guó)企改革是以混和所有制為手段，在堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)下建立現(xiàn)代企業(yè)制度，優(yōu)化管理關(guān)系，創(chuàng)新管理機(jī)制，激發(fā)員工活力，最終實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。相應(yīng)地，國(guó)企改革必然包括對(duì)以上所有方面的思考，并形成系統(tǒng)化、操作性強(qiáng)的方案。

案例：聯(lián)通混改的案例最具有代表性

1.股權(quán)結(jié)構(gòu)：原控股股東聯(lián)通集團(tuán)持股由62.74%縮減至36.7%，但仍是控股股東；中國(guó)人壽、騰訊信達(dá)等十多家機(jī)構(gòu)合計(jì)持有中國(guó)聯(lián)通約35.18%股份?；旄暮笮侣?lián)通沒(méi)有完全控股方，為引進(jìn)規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)和建立現(xiàn)代企業(yè)制度奠定基礎(chǔ)。

2.股權(quán)激勵(lì)：除在混改過(guò)程中實(shí)行2.7%左右員工持股外，又以每股3.79元價(jià)格定向發(fā)行4%限制性股票，對(duì)公司中層管理人員及對(duì)上市公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和持續(xù)發(fā)展有直接影響的核心管理人才及專業(yè)人才，共7000多人進(jìn)行激勵(lì)。

3.法人治理：混改后新一屆董事會(huì)由13人組成。聯(lián)通集團(tuán)所占董事席位是少數(shù)，社會(huì)資本所占席位是多數(shù)，集團(tuán)完全轉(zhuǎn)化成了一個(gè)公眾化公司。

4.組織變革：打造“小管理、大操作、強(qiáng)協(xié)同”組織架構(gòu)，建立起面向客戶與市場(chǎng)、為一線提供服務(wù)的倒三角服務(wù)支撐體系；精簡(jiǎn)總部管理機(jī)構(gòu)，總部部門由27個(gè)減少至20 個(gè)，減少26%；總部人員編制由1787人減少至891人，減少50.14%。

5.機(jī)制改革：2018年前三季度全國(guó)有14.4萬(wàn)名員工進(jìn)入2.4萬(wàn)個(gè)“劃小承包”單元，選拔產(chǎn)生1.7萬(wàn)名“小CEO”，實(shí)行增量收益分享，打破平均主義“大鍋飯”，一線員工薪酬同比增幅超過(guò)20%，高于各級(jí)機(jī)關(guān)和后臺(tái)部門。

6.用人機(jī)制：打造市場(chǎng)化用人機(jī)制，建立管理人員市場(chǎng)化選聘和退出機(jī)制。各級(jí)管理人員首聘退出率達(dá)14.3％，退出合同制員工1071人。

遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向原則引進(jìn)投資者

國(guó)企混改中，投資者不僅帶來(lái)錢，更重要的是帶來(lái)資源、智慧和活力，好的社會(huì)資本不僅帶來(lái)錢，還應(yīng)是企業(yè)資源與活力之源。一般說(shuō)，國(guó)企由于特有的信用及自身金融服務(wù)體系并不缺錢。國(guó)企混改和一般企業(yè)引進(jìn)戰(zhàn)略投資完全不同的地方，在于引進(jìn)股東戰(zhàn)略需求更為重要，或帶來(lái)先進(jìn)體制與機(jī)制變革經(jīng)驗(yàn)，如民航企業(yè)紛紛引進(jìn)外資，或?yàn)槠髽I(yè)未來(lái)發(fā)展鎖定相關(guān)資源。

案例：

華夏基石為某央企所屬以食品安全檢測(cè)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的公司所做混改方案正體現(xiàn)了這一點(diǎn)。建議其在四川、河南、山東、東北三省等食品生產(chǎn)大省建立分支機(jī)構(gòu)，積極參與當(dāng)?shù)氐氖称钒踩珯z測(cè)工作，既為當(dāng)?shù)厝嗣裆钏教嵘暙I(xiàn)力量，為政府排憂解難，創(chuàng)造稅收，也為自身擴(kuò)張與發(fā)展創(chuàng)造條件。相應(yīng)地，我們要求建立分支機(jī)構(gòu)的當(dāng)?shù)卣顿Y公司，以戰(zhàn)略投資者身份參與該公司混改，形成更為穩(wěn)定的股權(quán)合作，而當(dāng)?shù)胤€(wěn)定的市場(chǎng)收益也為政府投資該公司提供了良好信心。根據(jù)規(guī)劃，該公司將在未來(lái)三年內(nèi)完成若干輪融資，用此模式迅速擴(kuò)大市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)規(guī)模。

股權(quán)激勵(lì)激發(fā)關(guān)鍵人才主人翁意識(shí)

國(guó)企混改并非必然要員工持股和股權(quán)激勵(lì)，但包括員工持股在內(nèi)的股權(quán)激勵(lì)必然會(huì)有利于國(guó)企吸引、激勵(lì)和保留優(yōu)秀人才，激發(fā)關(guān)鍵人才主人翁意識(shí)和創(chuàng)新熱情。因此，許多國(guó)企將包括員工持股在內(nèi)的股權(quán)激勵(lì)視為混改的必須步驟，并將員工持股、社會(huì)資本引進(jìn)與原有國(guó)有股份一并稱為國(guó)有企業(yè)混改的“鐵三角結(jié)構(gòu)”。國(guó)企股權(quán)激勵(lì)形式可多樣，平衡激勵(lì)性、控制權(quán)、收益率、出資額等多方面因素，往往體現(xiàn)為包括限制性股票、股票期權(quán)、員工持股等多種激勵(lì)方法的綜合性方案。

案例：

華夏基石為某國(guó)有控股上市公司制定的股權(quán)激勵(lì)方案，就充分體現(xiàn)了綜合性的特點(diǎn)。

1.限制性股票+員工持股。為解決經(jīng)營(yíng)層和骨干專業(yè)技術(shù)人員與企業(yè)的長(zhǎng)期捆綁，該公司確定建立員工持股平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)員工持股。但考慮到近期股價(jià)較低，且員工普遍收益不高，難以在員工持股中完全出資，該公司決定同時(shí)面向包括公司經(jīng)營(yíng)層、骨干專業(yè)技術(shù)人員在內(nèi)的激勵(lì)對(duì)象發(fā)行限制性股票。

2.實(shí)繳+認(rèn)繳+資管。所有被激勵(lì)對(duì)象成立有限合伙公司建立持股平臺(tái)，LP實(shí)繳一部分資金，其余財(cái)產(chǎn)份額以認(rèn)繳方式，未來(lái)由限制性股票收益和持股平臺(tái)分紅分階段補(bǔ)足；以持股平臺(tái)公司資產(chǎn)為標(biāo)的，與金融機(jī)構(gòu)合作再設(shè)立資管計(jì)劃；由該資管計(jì)劃在二級(jí)市場(chǎng)收購(gòu)上市公司股票，逐步完成持股比例。

3.公司業(yè)績(jī)+個(gè)人績(jī)效。該激勵(lì)計(jì)劃與公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和個(gè)人績(jī)效創(chuàng)造緊密掛鉤。具體操作方式是，持股平臺(tái)公司LP總體財(cái)產(chǎn)份額除實(shí)繳部分外，其他認(rèn)繳份額分三年平均實(shí)繳；上市公司當(dāng)期業(yè)績(jī)未達(dá)標(biāo)，該年度所有被激勵(lì)對(duì)象認(rèn)繳部分歸零；公司當(dāng)期業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)，則每位被激勵(lì)對(duì)象實(shí)繳份額等于認(rèn)繳份額乘以個(gè)人績(jī)效考核系數(shù)，按每個(gè)人價(jià)值貢獻(xiàn)獲得相應(yīng)激勵(lì)。

法人治理的根本目的是發(fā)現(xiàn)和激勵(lì)企業(yè)家

普遍認(rèn)為，法人治理的目的是規(guī)避公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，所以到目前為止，各級(jí)國(guó)資管理機(jī)構(gòu)出臺(tái)的文件，基本都以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、約束權(quán)力和制約平衡為目標(biāo)。華夏基石認(rèn)為，法人治理的根本目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)和激勵(lì)企業(yè)家，是推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展，而不是單純?nèi)ヒ?guī)定、約束和限制企業(yè)家的行為。

案例：

華夏基石幫助江中集團(tuán)研究和優(yōu)化法人治理時(shí)明確提出這一觀點(diǎn)。

1.理清法人治理目標(biāo)。法人治理的根本目的是在經(jīng)理層中找到具有企業(yè)家特質(zhì)的人，通過(guò)機(jī)制設(shè)計(jì)讓其真正發(fā)揮出企業(yè)家應(yīng)有的作用。據(jù)此提出江中集團(tuán)法人治理設(shè)計(jì)五條原則，分別是打造新的增長(zhǎng)點(diǎn)、形成核心能力、合理授權(quán)權(quán)責(zé)統(tǒng)一、掌控方向和獨(dú)立監(jiān)督。

2.明晰治理層與經(jīng)營(yíng)層權(quán)責(zé)。項(xiàng)目以權(quán)責(zé)分配表的形式，在治理層和經(jīng)營(yíng)層之間明確了企業(yè)所有重大事項(xiàng)的權(quán)責(zé)，并對(duì)每一事項(xiàng)在董事會(huì)層面的決策程序與原則也做了規(guī)定。在此基礎(chǔ)上全面放權(quán)經(jīng)營(yíng)層，為其承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任創(chuàng)造條件。

3.加強(qiáng)董事會(huì)決策執(zhí)行。董事會(huì)是決策機(jī)構(gòu)，但更要加強(qiáng)其決策后的落實(shí)與執(zhí)行能力。首先，通過(guò)股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)議事規(guī)程，充分發(fā)揮其具有的戰(zhàn)略掌控權(quán)、財(cái)務(wù)監(jiān)控權(quán)和人事任免權(quán)，以保證公司始終處于正確的經(jīng)營(yíng)軌道上；其次，增加了提案管理、會(huì)議管理、信息管理和決議督辦管理等執(zhí)行性文件，讓董事會(huì)決策執(zhí)行在法理層面得到保障。

4.建立董監(jiān)事隊(duì)伍管理體系。董監(jiān)事隊(duì)伍建設(shè)是優(yōu)化法人治理的關(guān)鍵所在。項(xiàng)目提出了包括戰(zhàn)略目標(biāo)與愿景理解、產(chǎn)業(yè)發(fā)展與市場(chǎng)洞察、系統(tǒng)思考、創(chuàng)新意識(shí)、發(fā)展企業(yè)家、誠(chéng)信、責(zé)任、決策等十二項(xiàng)董監(jiān)事從業(yè)人員基本能力要求，在此基礎(chǔ)上，建立起董監(jiān)事人員選擇、董監(jiān)事培養(yǎng)與認(rèn)證、董監(jiān)事派出、董監(jiān)事評(píng)價(jià)與董監(jiān)事激勵(lì)五個(gè)環(huán)節(jié)的管理體系。

5.定期評(píng)價(jià)形成循環(huán)。任何管理都應(yīng)形成閉環(huán)，缺乏評(píng)價(jià)，沒(méi)有改進(jìn)，就難以維系。項(xiàng)目分析了國(guó)外對(duì)以董事會(huì)評(píng)價(jià)為主的法人治理評(píng)價(jià)指標(biāo)與評(píng)價(jià)機(jī)制，提出了對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理層的評(píng)價(jià)指標(biāo)、程序與方法。

完成系統(tǒng)思考實(shí)現(xiàn)思想統(tǒng)一和文化轉(zhuǎn)型

國(guó)企改革最大的阻力是人心，是認(rèn)識(shí)不一致、思想不統(tǒng)一、行為各式樣，而要想改變?nèi)诵木鸵?ldquo;事”和“人”兩方面完成系統(tǒng)思考。“事”方面要從企業(yè)使命愿景出發(fā)，明確戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展路徑、經(jīng)營(yíng)方略、組織建設(shè)與管理準(zhǔn)則等，說(shuō)清楚企業(yè)為什么存在，想成為什么樣的企業(yè)等。“人”方面要從企業(yè)價(jià)值觀與文化出發(fā)，明確企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)干部及員工行為準(zhǔn)則，說(shuō)清楚企業(yè)哪些必為，哪些必不為；什么樣的領(lǐng)導(dǎo)干部和員工是企業(yè)倡導(dǎo)的等。在此系統(tǒng)思考基礎(chǔ)上，才能達(dá)成員工與組織之間的心理契約，使員工對(duì)組織規(guī)則有自覺(jué)的認(rèn)同并形成習(xí)慣，才有可能形成一致的認(rèn)同，達(dá)成人心的統(tǒng)一。

案例：

二十年來(lái)，華夏基石一直幫助企業(yè)完成系統(tǒng)思考和頂層設(shè)計(jì)，不僅為企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)理清了方向，也對(duì)中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理貢獻(xiàn)了不少創(chuàng)新思想。今天，國(guó)企尤其需要系統(tǒng)思考，在此基礎(chǔ)上才能實(shí)現(xiàn)思想統(tǒng)一與文化轉(zhuǎn)型，才能消除改革阻力，國(guó)企改革才有可能成功。幫助某國(guó)企完成系統(tǒng)思考，分別從企業(yè)理念、發(fā)展戰(zhàn)略、組織機(jī)制、管理準(zhǔn)則和領(lǐng)導(dǎo)力與文化五個(gè)方面，對(duì)企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)與管理做了全面闡述。為形成此綱要，該企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)班子召開(kāi)了若干研討會(huì)，使之成為大家共識(shí)的成果；綱要成文后，他們還組織全體員工深入學(xué)習(xí)和領(lǐng)會(huì)，使之成為全員統(tǒng)一思想、規(guī)范行為的行動(dòng)指南。

建立目標(biāo)層層分解、壓力層層傳遞的責(zé)任落實(shí)機(jī)制

國(guó)企普遍施行計(jì)劃預(yù)算，但傳統(tǒng)計(jì)劃預(yù)算管理在實(shí)踐中存在許多問(wèn)題。首先是各層級(jí)目標(biāo)難以形成有機(jī)整體。傳統(tǒng)計(jì)劃預(yù)算中，各經(jīng)營(yíng)單元目標(biāo)之間缺乏邏輯性，難以形成有機(jī)整體，導(dǎo)致各單元之間協(xié)同性不足，戰(zhàn)略性目標(biāo)的落實(shí)與執(zhí)行也難以得到保障。其次是缺乏有效工具與方法產(chǎn)生協(xié)同。即使有的企業(yè)次序做對(duì)了，也往往由于缺乏有效工具與方法，而使得各經(jīng)營(yíng)單元目標(biāo)之間、各職能系統(tǒng)目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系靠人來(lái)判斷和鏈接而效果不佳。

案例:

根據(jù)多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有以下工具與方法。

1.戰(zhàn)略性企業(yè)適用BSC。有的公司戰(zhàn)略已很明晰，缺的就是落實(shí)和執(zhí)行。此種情況下，最好工具就是戰(zhàn)略地圖與平衡記分卡（BSC）。通過(guò)統(tǒng)一工具、方法與流程，打通公司戰(zhàn)略-計(jì)劃-預(yù)算-績(jī)效-激勵(lì)經(jīng)營(yíng)主線，層層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，層層傳遞經(jīng)營(yíng)壓力，從而避免戰(zhàn)略規(guī)劃無(wú)人執(zhí)行、戰(zhàn)略實(shí)施與績(jī)效評(píng)價(jià)脫節(jié)的現(xiàn)象。

2.創(chuàng)新型企業(yè)適用OKR。企業(yè)發(fā)展方向明確，但具體路徑還不十分清晰的情況下，需要充分發(fā)揮基層的創(chuàng)新能力。這種情況下目標(biāo)與關(guān)鍵成果（OKR）是最適用的工具與方法。2014年納德拉接任微軟CEO后，在公司中廣泛推行OKR方法，鼓勵(lì)員工自下而上、周期性地制定自己的績(jī)效計(jì)劃，重塑了微軟的使命、戰(zhàn)略與文化，將微軟帶入了云計(jì)算時(shí)代。

3.成熟型企業(yè)適用內(nèi)部市場(chǎng)法。對(duì)于業(yè)務(wù)相對(duì)成熟、標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的企業(yè)，落實(shí)經(jīng)營(yíng)責(zé)任提高執(zhí)行力的最好方法是內(nèi)部市場(chǎng)法。例如2009年海爾開(kāi)始推行自主經(jīng)營(yíng)體，重構(gòu)企業(yè)形態(tài)，從金字塔式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為以內(nèi)部市場(chǎng)化為基礎(chǔ)面向客戶的倒金字塔式結(jié)構(gòu)；2013年又升級(jí)為小微公司，進(jìn)一步強(qiáng)化各經(jīng)營(yíng)單元的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)化的結(jié)算機(jī)制。在下沉經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任的同時(shí)，極大調(diào)動(dòng)了各經(jīng)營(yíng)單元的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

構(gòu)建職業(yè)化的干部管理機(jī)制

國(guó)企發(fā)展說(shuō)到底離不開(kāi)有效的干部隊(duì)伍。國(guó)家已出臺(tái)十幾項(xiàng)相關(guān)政策，對(duì)干部選聘、薪酬、轉(zhuǎn)換、考核與退出等各方面都做了規(guī)定，但成效并不明顯。我們認(rèn)為，在優(yōu)化法人治理解放企業(yè)家和經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)手腳的基礎(chǔ)上，必須進(jìn)一步建立起職業(yè)化干部體系，才能有效保障企業(yè)整體改革的轉(zhuǎn)型與升級(jí)。具體說(shuō)，就是要針對(duì)經(jīng)營(yíng)管理干部，建立起公開(kāi)選聘機(jī)制、任期管理機(jī)制、開(kāi)放學(xué)習(xí)機(jī)制、激勵(lì)約束機(jī)制、科學(xué)評(píng)價(jià)機(jī)制和退出機(jī)制。

案例:

建立職業(yè)化干部管理機(jī)制需要做好以下幾點(diǎn)。

1.定義職業(yè)經(jīng)理人建立干部管理體系。2014年為中石化混改試點(diǎn)提供服務(wù)時(shí)提出，現(xiàn)代企業(yè)制度下領(lǐng)導(dǎo)干部就是職業(yè)經(jīng)理人，傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員就是領(lǐng)導(dǎo)干部。企業(yè)方則認(rèn)為，組織任命、內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的叫領(lǐng)導(dǎo)干部，從外部招聘引進(jìn)、實(shí)行社會(huì)化管理的叫職業(yè)經(jīng)理人，絕大多數(shù)國(guó)資管理機(jī)構(gòu)和國(guó)企基本采取的是這種雙軌制的理解。某國(guó)企改革方案中，將社會(huì)化、職業(yè)化用人機(jī)制改革目標(biāo)定位為：2019年，分子公司領(lǐng)導(dǎo)班子中50%的成員要成為職業(yè)經(jīng)理人。華夏基石認(rèn)為，兩種認(rèn)識(shí)不存在對(duì)錯(cuò)，但體系建設(shè)的方向與方法截然不同。

2.明確干部標(biāo)準(zhǔn)奠定選拔與培養(yǎng)基礎(chǔ)。很多企業(yè)過(guò)于關(guān)注干部選聘、薪酬等方面的社會(huì)化，而沒(méi)有認(rèn)真地根據(jù)自身所需干部的要求，建立相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)。因此，雖轟轟烈烈搞了人才選聘、評(píng)價(jià)等活動(dòng)，但由于沒(méi)有實(shí)質(zhì)內(nèi)容上支持，在干部選拔與培養(yǎng)上，與以往做法相比并沒(méi)本質(zhì)區(qū)別，只是認(rèn)真地走了另一種形式。

3.建立年度人才盤(pán)點(diǎn)機(jī)制，落實(shí)各級(jí)干部人才管理責(zé)任。要解決人才問(wèn)題首先要解決伯樂(lè)問(wèn)題，如何讓各級(jí)干部自覺(jué)、自愿地關(guān)注人才、推薦選拔人才、培養(yǎng)人才？目前最好的方式是建立年度人才盤(pán)點(diǎn)機(jī)制。企業(yè)經(jīng)營(yíng)兩件事，一是業(yè)績(jī)，二是人才。某種意義上講，經(jīng)營(yíng)人才比經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)更重要?，F(xiàn)在越來(lái)越多的優(yōu)秀企業(yè)開(kāi)始建立人才盤(pán)點(diǎn)機(jī)制，并據(jù)此形成對(duì)各經(jīng)營(yíng)單元領(lǐng)導(dǎo)班子的整體評(píng)價(jià)，兌現(xiàn)相應(yīng)激勵(lì)獎(jiǎng)懲。在機(jī)制保障下，人人爭(zhēng)當(dāng)伯樂(lè)，人人敢做伯樂(lè)。

建設(shè)后備梯隊(duì)，推動(dòng)人才隊(duì)伍轉(zhuǎn)型升級(jí)

很多企業(yè)想解決干部隊(duì)伍建設(shè)問(wèn)題，但往往發(fā)現(xiàn)人才存在斷層，無(wú)人可替，無(wú)人可用；導(dǎo)致干部使用過(guò)程中難以下決心，對(duì)跟不上改革思路和認(rèn)識(shí)的干部打不得罵不得；而下面干部也形成疲沓思想，推一推動(dòng)一動(dòng)。問(wèn)題關(guān)鍵是沒(méi)有建立起后備人才梯隊(duì)，沒(méi)有形成人才持續(xù)供給。國(guó)企不是沒(méi)有人才，國(guó)企人才是扎堆的，核心問(wèn)題是怎么能把基層人才有效選拔出來(lái)，建立讓人才脫穎而出的機(jī)制。

案例：

某汽車行業(yè)公司想培養(yǎng)大量?jī)?yōu)秀4S店長(zhǎng)，建立店長(zhǎng)人才標(biāo)準(zhǔn)，從低兩級(jí)的人員中選拔20%優(yōu)秀人員作為后備，制定詳細(xì)培養(yǎng)計(jì)劃……整整兩年時(shí)間，基本上該做到的都做到了，結(jié)果卻很不理想。經(jīng)分析后發(fā)現(xiàn)，后備梯隊(duì)建設(shè)應(yīng)做到以下三點(diǎn)。

1.一定要針對(duì)可產(chǎn)生公司增量的批量崗位。這里有兩個(gè)關(guān)鍵詞：一是增量，一定要針對(duì)產(chǎn)生增量的崗位。二是批量，一定要針對(duì)批量崗位。生產(chǎn)副總、人資副總等單個(gè)崗位不適合建立梯隊(duì)。

2.要內(nèi)部人員廣泛參與。后備人才培養(yǎng)過(guò)程一定要公司內(nèi)部人員廣泛參與，尤其是公司決策層及各級(jí)經(jīng)營(yíng)單元負(fù)責(zé)人，一方面他們是自己公司的杰出代表，參與其中才能真正起到師傅帶徒弟的效果，另一方面他們也是人才的使用者，不參與到培養(yǎng)過(guò)程中怎么能充分了解人才、敢于使用人才？

3.要訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合。把干部培養(yǎng)放在戰(zhàn)略層面，把每一戰(zhàn)略動(dòng)作都視為培養(yǎng)干部的良好機(jī)會(huì)。要在關(guān)鍵事件中錘煉干部，干部是摔打出來(lái)的，要把好的干部苗子放在關(guān)鍵事件，在其中察其言、觀其行，激發(fā)其潛能，豐富其歷練。要?jiǎng)?chuàng)造場(chǎng)景鍛煉干部，在常規(guī)工作場(chǎng)景下充分應(yīng)用項(xiàng)目學(xué)習(xí)、行動(dòng)學(xué)習(xí)等各種手段，創(chuàng)造各種經(jīng)營(yíng)管理場(chǎng)景，為干部成長(zhǎng)提供機(jī)會(huì)和空間。

優(yōu)化評(píng)價(jià)激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值貢獻(xiàn)與價(jià)值分享對(duì)等

激勵(lì)是結(jié)果，評(píng)價(jià)是緣由，評(píng)價(jià)做不好，激勵(lì)不可能達(dá)到效果?？偨Y(jié)優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，我們提出應(yīng)在國(guó)企建立四套評(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制。

1.基于崗位評(píng)價(jià)的薪酬激勵(lì)。某公司認(rèn)為，這項(xiàng)基礎(chǔ)工作幫助他們完成了薪酬管理六大轉(zhuǎn)變，一是從按身份按單位付薪轉(zhuǎn)向按崗位付薪；二是從弱績(jī)效導(dǎo)向轉(zhuǎn)向強(qiáng)績(jī)效掛鉤；三是從按人頭核算總額轉(zhuǎn)向工效掛鉤核算總額；四是從年功遞進(jìn)漲薪方式轉(zhuǎn)向按責(zé)任、績(jī)效和能力提升漲薪；五是從薪酬總額軟預(yù)算管理轉(zhuǎn)向年度剛性分層管理的硬預(yù)算執(zhí)行；六是從內(nèi)部不公平轉(zhuǎn)向政策標(biāo)準(zhǔn)的全公司統(tǒng)一。

2.基于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的獎(jiǎng)金激勵(lì)。崗位評(píng)價(jià)決定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，做不好會(huì)影響內(nèi)部公平性；而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)則體現(xiàn)員工真實(shí)收入，做不好會(huì)影響員工積極性。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)的難點(diǎn)在哪里？技術(shù)方法都不是問(wèn)題，關(guān)鍵還是難在領(lǐng)導(dǎo)干部，難在領(lǐng)導(dǎo)干部是否具有企業(yè)家的意識(shí)和素質(zhì)，以企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展為判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)，以規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)運(yùn)行的手段，以堅(jiān)持原則為做事的基本準(zhǔn)則。

3.基于行為評(píng)價(jià)的晉升激勵(lì)。獎(jiǎng)金激勵(lì)靠領(lǐng)導(dǎo)，好的領(lǐng)導(dǎo)從哪里來(lái)？從基于行為評(píng)價(jià)的晉升激勵(lì)機(jī)制中來(lái)。

4.基于任期評(píng)價(jià)的中長(zhǎng)期激勵(lì)。中長(zhǎng)期激勵(lì)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)關(guān)鍵人才個(gè)人利益與企業(yè)長(zhǎng)期利益的捆綁，從而轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的“短視”行為，激發(fā)員工的主人翁意識(shí)，使得經(jīng)營(yíng)管理行為與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展保持一致。

走向資本化是國(guó)企改革的必由之路

為什么國(guó)企改革要以資本化為目標(biāo)？華夏基石認(rèn)為，不成為上市公司或公眾公司，沒(méi)有社會(huì)監(jiān)管體系的支持，國(guó)企即使完成了股權(quán)多樣化、治理規(guī)范化、機(jī)制創(chuàng)新化等，從國(guó)有資本規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)角度看，其管理機(jī)構(gòu)依然會(huì)深度參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，國(guó)有資本一股獨(dú)大、一票否決局面仍難以改變，現(xiàn)代企業(yè)制度依舊無(wú)法建立起來(lái)。同時(shí)，只有走向資本化，才能獲得企業(yè)價(jià)值公允評(píng)價(jià)，從而倒逼國(guó)有資本管理從“管企業(yè)”轉(zhuǎn)為“管資本”，也才能讓企業(yè)政策制度得到法律層面認(rèn)可和保護(hù)，才能推動(dòng)企業(yè)從“人治”走向“法治”，才能真正解放經(jīng)營(yíng)管理，才能真正把國(guó)企經(jīng)營(yíng)活力釋放出來(lái)。

(作者系華夏基石集團(tuán)副總裁，華夏基石人才發(fā)展服務(wù)有限公司總經(jīng)理)