第一個矛盾：

中國特色條件下的企業(yè)家與企業(yè)家精神的問題

這是一個首要問題?，F(xiàn)在研究國企離不開對中國政治、經(jīng)濟(jì)和社會環(huán)境的判斷，中國國企有獨特的定位，有獨特的性質(zhì)，有獨特的社會責(zé)任，是中國特色社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下經(jīng)濟(jì)發(fā)展的壓艙石和穩(wěn)定器。國企要參與全球化市場競爭，必須要有企業(yè)家精神，沒有企業(yè)家精神、沒有企業(yè)家隊伍，國企就只有管理沒有經(jīng)營了。

企業(yè)家精神最重要的第一是創(chuàng)新，第二是敢擔(dān)風(fēng)險。而國企面臨最大的問題是，部分企業(yè)家創(chuàng)新精神不足，真正敢于擔(dān)當(dāng)、勇于變革的意識和領(lǐng)導(dǎo)力不足。這種不足首先來自國企本身特殊性質(zhì)，因企業(yè)家選拔機制不是市場化的，國企領(lǐng)導(dǎo)多重身份，既是政府官員又是政治家、企業(yè)家。在國企里做企業(yè)家是最難的，對綜合素質(zhì)要求最高，這約束了國有企業(yè)家作為企業(yè)家的本能。這就可能帶來如下問題：第一，整個選拔機制不是市場化選拔真正具有企業(yè)家精神的人。第二，即使有企業(yè)家精神，在多重身份下最后也把企業(yè)家精神磨沒了。

目前部分國企如果一直談改革但總也進(jìn)入不到深水區(qū)，很可能就是因沒有深層次變革的沖動和

意愿。第一，國企要大發(fā)展，企業(yè)家就必須要抓經(jīng)營、抓發(fā)展，但我們看到的一些國企更多通過行政力量資產(chǎn)擴(kuò)張，很難真正實現(xiàn)新的產(chǎn)業(yè)、新的業(yè)務(wù)高速成長和發(fā)展。第二，國企有任期制，干好了調(diào)走，干不好也調(diào)走，使企業(yè)家沒有恒心，因為沒有恒產(chǎn)當(dāng)然就沒有恒心。這種條件下很難呼喚企業(yè)家精神，很難激發(fā)企業(yè)家長期價值主義思維，很難激發(fā)企業(yè)家深層次創(chuàng)新變革沖動。雖然這幾年一直在推行經(jīng)營層成員的任期制和契約化職業(yè)競爭隊伍建設(shè)及中長期激勵，但實際上在這方面沒有走出來，因它本身就是一個矛盾。

要在多重身份下呼喚企業(yè)家精神，在變革中還要讓有個性的企業(yè)家不出事，確實是現(xiàn)在國企改革難點。就是說，既要堅持中國國企獨特的定位和特色，同時又要呼喚企業(yè)家精神，激發(fā)企業(yè)家精神。國企深層次改革，國企創(chuàng)新成長，如果這方面不突破，沒有企業(yè)家經(jīng)營管理團(tuán)隊作為支撐，那國企就沒有經(jīng)營的魂。所以說，如何在堅持中國特色國有企業(yè)定位的條件下激發(fā)企業(yè)家精神、呼喚企業(yè)家精神、保護(hù)企業(yè)家精神，是國有企業(yè)所面臨的一大難題，也是第一命題。

第二個矛盾：

國企如何實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，全面提升經(jīng)營質(zhì)量

中國國企現(xiàn)在進(jìn)入世界500強已有將近100家，改革開放40多年，國企通過體制改革、資產(chǎn)整合，除少部分國企外，大部分國企靠產(chǎn)業(yè)整合、資本整合形成超級企業(yè)。國企如何從追求大走向做優(yōu)做強，走出大而不強、大而不優(yōu)的困境，真正提升國企技術(shù)創(chuàng)新能力，提高國企產(chǎn)業(yè)鏈掌控能力及全球產(chǎn)業(yè)資源話語權(quán)，這是國企將來高質(zhì)量發(fā)展的幾個核心的方面。

經(jīng)營質(zhì)量包括利潤水平、凈資產(chǎn)收益率、全球市場占有率、人均效率等，在這些核心經(jīng)營指標(biāo)上，國企跟世界級企業(yè)相比還有很大差距。我們通過對標(biāo)就可看出來。國企規(guī)模做得很大，未來中美戰(zhàn)略競爭中，國企所面臨的最大問題是時刻會被別人在技術(shù)上“卡脖子”?，F(xiàn)在是技術(shù)創(chuàng)新投入不夠，頂尖人才缺乏，天才級技術(shù)人才在國企文化土壤上很難生存。

國企未來高質(zhì)量發(fā)展的核心命題是：第一，全面經(jīng)營質(zhì)量的提升；第二，加大技術(shù)創(chuàng)新投入，現(xiàn)在國企技術(shù)創(chuàng)新投入跟真正好的民企相比是不足的，頂尖人才、核心人才短缺；第三，如何提升在全球產(chǎn)業(yè)資源中核心資源的掌控力。這三個方面是未來國企高質(zhì)量發(fā)展的核心命題。進(jìn)一步說，就是國企如何真正實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，如何真正做大做強做優(yōu)，如何真正提升全球競爭力、提升核心技術(shù)的掌控能力和對全球核心資源的掌控力。

第三個矛盾：

國企戰(zhàn)略地位與民企生存空間的矛盾

現(xiàn)在很多民企感到生存空間越來越被擠壓，尤其是大量國企有品牌優(yōu)勢、資本優(yōu)勢、人才優(yōu)勢，民企感到切實威脅。所以國企未來到底怎么定位？

哪些產(chǎn)業(yè)必須要由國企占主導(dǎo)地位？哪些產(chǎn)業(yè)要給民企以生存空間？

從政策層面上，想通過混合所有制來解決這個問題，但這幾年混合所有制改革實際效果是，民企在混合所有制經(jīng)濟(jì)里基本上沒有話語權(quán)。從這點來講，國企未來在新興產(chǎn)業(yè)、戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、公益性產(chǎn)業(yè)中要確立自己的產(chǎn)業(yè)定位，同時國企、民企應(yīng)協(xié)同發(fā)展。真正解決就業(yè)問題尤其是大量靈活就業(yè)問題及整個社會活力問題，還要靠民企，因國企特殊的社會地位和社會責(zé)任擔(dān)當(dāng)使其活力和效能不可能超過民企?，F(xiàn)在很多國企靠資金成本低、把資金成本倒給民企賺差價這種手段獲得盈利能力，如這種狀況發(fā)展下去，對中國整體社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展不利，所以國企要有所為有所不為，要給民營企業(yè)以空間。

第四個矛盾：

國企獨特的治理與現(xiàn)代企業(yè)制度之間的矛盾

國企有獨特的治理結(jié)構(gòu)，要堅持黨管國企原則不變，堅持國企在整個社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的主導(dǎo)地位不變，但呼喚國企活力和潛能就必須要呼喚現(xiàn)代企業(yè)制度，尤其是市場化機制引入。比如國企到底是管企業(yè)還是管資本？現(xiàn)在提出國企要從管企業(yè)走向管資本，方向是對的，管資本就意味著國企內(nèi)部治理要走向市場機制，意味著整個國企領(lǐng)導(dǎo)治理和公司治理要向現(xiàn)代企業(yè)制度靠攏，建立真正現(xiàn)代企業(yè)的董事會、經(jīng)營管理團(tuán)隊、職業(yè)經(jīng)理人契約制度。從管企業(yè)到管資本，必須要引入市場化機制。所謂國企體制縱深的改革，其實就是要走向現(xiàn)代企業(yè)制度。國企獨特的組織治理與現(xiàn)代企業(yè)制度之間的矛盾怎么協(xié)調(diào)是一個問題，包括董事會經(jīng)營班子的選拔、任用、中長期的激勵計劃等。

早些年國資委做了兩項改革，一項是董事會建設(shè)，經(jīng)營層人才的選拔市場化；另一項是EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）考核，這兩項制度是國企在公司治理上深層次改革。一個是整個企業(yè)經(jīng)營權(quán)、決策權(quán)、管理權(quán)的分離，是決策問題，如何提高決策質(zhì)量、決策水平；一個是承認(rèn)人力資本的價值，就是EVA。如果這兩個公司治理最底層邏輯不解決，國企改革無法深化。我們搞了這么多年國企縱深改革，一碰到這兩個東西就走不下去。不對這兩個東西進(jìn)行深層次思考的話，怎么呼喚企業(yè)家精神，怎么承認(rèn)人力資本的價值？但有個前提，是整個經(jīng)營管理團(tuán)隊必須要市場化，只有人才市場化選拔，待遇才能市場化，只有待遇市場化，才能真正吸納優(yōu)秀的人才，真正參與市場競爭。

第五個矛盾：

國企組織管理與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代的矛盾

在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代、數(shù)字化時代，組織變革的趨勢是扁平化、去中介化、去中心化、跨界。國企目前組織結(jié)構(gòu)和組織管理機制與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代對組織變革趨勢的要求是相違背的，國企組織運行機制很多不是客戶導(dǎo)向而是官本位導(dǎo)向，整個國企程序過多，都是按部、處、科這些級別來。未來組織要扁平化，要去中心化，是多中心制，而國企是單一中心制。為什么高科技企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、生態(tài)型企業(yè)很難產(chǎn)生于國企？就因組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)。如將來國企只在傳統(tǒng)行業(yè)里生存沒有問題。但到了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，倒逼必須進(jìn)行組織變革，扁平化、去中心化、去威權(quán)化、跨界融合，解決官僚主義、形式主義，解決與部門墻、流程桶之間的矛盾，實際上面臨的是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代國企新組織能力建設(shè)。沒有新的組織結(jié)構(gòu)，沒有新的組織內(nèi)部協(xié)同機制，沒有新的組織職責(zé)分工，沒有新的組織內(nèi)部協(xié)同，國企很難適應(yīng)數(shù)字化時代要求，且新型商業(yè)模式不可能在國企誕生。這些方面涉及到國企整個組織變革與組織能力建設(shè)，尤其是現(xiàn)在“生態(tài)化+平臺型”組織、敏捷型組織、高效能組織，讓一線聽得見炮火的聲音去做決策，國企整個組織運行機制和組織管理層級是相矛盾的。所以將來國企改革最難的就是組織變革。

未來的“戰(zhàn)爭”是立體化作戰(zhàn)，國企面對新興戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、創(chuàng)新性產(chǎn)業(yè)時，組織是滯后的，這是未來在特殊的國企定位和商業(yè)模式下，組織結(jié)構(gòu)如何變革的問題，也就是如何在國企里打破官本位，承認(rèn)專家權(quán)威。比如航天企業(yè)成功在某種意義上就是承認(rèn)了專家的力量，發(fā)揮了專家作用，真正打破了官本位，在航天領(lǐng)域最受尊重的是院士而不是院長。

第六個矛盾：

國企人才厚度高與效能低、活力差的矛盾

國企的特點是高素質(zhì)人才在企業(yè)低水平發(fā)揮，國企的人才不能獲得組織賦能，他的內(nèi)在潛能和活力被約束了。如何激發(fā)國有企業(yè)人才的價值創(chuàng)造與人才的創(chuàng)新活力？現(xiàn)在談國企的“三項制度”改革，根子上是國企干部制度問題。整個干部制度問題如果不從根本上去解決是改不了的。這么多年干部制度改革也有做得好的，比如一汽，徐留平去了以后所有干部就地免職，全部競聘上崗。但這就要求首先要有企業(yè)家精神，有了企業(yè)家精神，敢于擔(dān)當(dāng)，國企人才機制創(chuàng)新也是可以做的。國有企業(yè)家的精神主要體現(xiàn)在哪里？不怕告狀，經(jīng)得起告狀，敢于搞改革?，F(xiàn)在一涉及“三項制度”改革就深入不下去，不是說改不了，而是很多國企領(lǐng)導(dǎo)自身經(jīng)不住檢查，一舉報、一告狀就把領(lǐng)導(dǎo)弄進(jìn)去，就改不下去了。當(dāng)然，要改變這種情況，涉及整個國企績效體制、激勵機制、人才選拔機制等，這里可做很多文章，也就是人的激活。

第七個矛盾：

國企改革頂層設(shè)計超前與行動滯后、策略和重點不突出的矛盾

從20世紀(jì)90年代到現(xiàn)在，國企改革理念、頂層設(shè)計一直很先進(jìn)。不過，整個國企改革頂層設(shè)計有時過于理想化，突出表現(xiàn)在理念先進(jìn)但行為滯后；系統(tǒng)完備但策略重點不準(zhǔn)、不足，很難實現(xiàn)重點突破、系統(tǒng)突破。頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，不能漸進(jìn)式系統(tǒng)推進(jìn)，這是國企現(xiàn)在所面臨的很大問題。國企改革要從底層做起，不要等、靠、要,可在三四級單位先改革，讓三四級單位經(jīng)營機制市場化、人才市場化，然后把底層最優(yōu)經(jīng)驗變成整個國企改革經(jīng)驗。

第八個矛盾：

國企數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級滯后

這種滯后不僅是因數(shù)字化投入不夠不足，也在于國企數(shù)字化的意識、數(shù)字化推進(jìn)水平和效果到現(xiàn)在沒有成功案例。國企如何適應(yīng)未來數(shù)字化要求，加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級？數(shù)字化時代，國企如何進(jìn)行新一輪認(rèn)知革命、知識變革、管理創(chuàng)新、機制創(chuàng)新，這是國企面臨的全新課題。

國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展新路

建立國有企業(yè)家新領(lǐng)導(dǎo)力模型——面對經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，在新的不確定性環(huán)境下，在中美競爭環(huán)境下，國企有新的使命、新的責(zé)任，需要有新的領(lǐng)導(dǎo)力，要賦予國有企業(yè)家新領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵。國有企業(yè)家要有企業(yè)家精神和敢于變革的擔(dān)當(dāng)，承擔(dān)社會責(zé)任的擔(dān)當(dāng)。所以應(yīng)該提出國有企業(yè)家新領(lǐng)導(dǎo)力的要素模型和國有企業(yè)家的新領(lǐng)導(dǎo)力模型。

建立國企高質(zhì)量發(fā)展新績效導(dǎo)向——比如，建立績效指標(biāo)體系，國企如何通過績效指標(biāo)和績效價值導(dǎo)向引領(lǐng)企業(yè)健康、持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展。要和世界一流企業(yè)對標(biāo)，除對標(biāo)世界一流企業(yè)之外，針對中國國企建立一套新的績效指標(biāo)體系。

建立國企、民企開放合作新發(fā)展方式——中國經(jīng)濟(jì)有國企民企兩支主力軍，兩者間不是惡性競爭，不是二元對立思維，而是產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維。要充分發(fā)揮國企、民企各自在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的地位和作用，把國企、民企優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，使民企能拓展生存空間。不管是混合所有制經(jīng)濟(jì)還是國企產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維，國企要構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)，讓民企加入生態(tài)，通過合作使國企變得更加開放，不只是產(chǎn)權(quán)上合作，也是業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、生態(tài)上的合作。可研究一些做得好的企業(yè)，探索國企、民企生態(tài)發(fā)展、合作發(fā)展新路子。

建立國企新的治理變革模式——把國企組織治理和組織變革跟國企深化改革結(jié)合在一起，把國企領(lǐng)導(dǎo)治理與組織結(jié)構(gòu)變革結(jié)合在一起。沒有組織治理的變革，國企結(jié)構(gòu)變了也沒用，整個領(lǐng)導(dǎo)治理不變化，組織治理不變化，決策機制不變化，背后的組織結(jié)構(gòu)變化沒有意義。當(dāng)然，這種組織治理和組織結(jié)構(gòu)的變革要符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求，符合現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)要求。

建立國企新的人才機制——國企現(xiàn)有人要激活，企業(yè)家人才和頂尖創(chuàng)新人才要引入培養(yǎng)，這涉及國企人才土壤問題、人才機制創(chuàng)新問題，要創(chuàng)新評價機制、激勵機制和分配機制。

建立國企提高執(zhí)行力的新工具新方法——要提高國企戰(zhàn)略執(zhí)行力、頂層設(shè)計執(zhí)行力，找到突破口在什么地方，拿出工具方法。

建立國企轉(zhuǎn)型升級新核心戰(zhàn)略——推動、加大國企數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級，把數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級作為國企核心戰(zhàn)略。