在新冠疫情帶來的不確定性中，全球各行各業(yè)的工作方式都在經(jīng)歷巨大轉(zhuǎn)變。作為在全球100多個國家擁有超過18萬名員工的科技巨頭，微軟自疫情以來就進(jìn)行了一系列的遠(yuǎn)程辦公實踐，并通過調(diào)查報告表明了在新冠疫情的大背景下接受不同工作方式的重要性。

對于混合辦公模式，微軟首席執(zhí)行官薩蒂亞·納德拉 (Satya Nadella) 提出了一個混合辦公悖論——“人們希望在任何地方都能靈活地工作，但他們同時渴望更多的面對面聯(lián)系”。

當(dāng)我們在討論“多元包容”時，一大關(guān)鍵概念就是“平等”，而在疫情時代，如何實現(xiàn)混合辦公模式中的平衡就是企業(yè)需要面對的新課題。

在啟動遠(yuǎn)程辦公之前，微軟就十分注重創(chuàng)造一種具有包容性的文化，但疫情的暴發(fā)導(dǎo)致了員工與工作關(guān)系的結(jié)構(gòu)性變化。隨著越來越多的員工將工作時間平衡分配在線下和遠(yuǎn)程工作上，企業(yè)想通過混合工作制蓬勃發(fā)展，就必須建立起兼顧信任與靈活性的文化。

理想與平衡

微軟要求員工對五項陳述進(jìn)行評分，以評估他們對企業(yè)包容性的看法:

1.我可以在我的團(tuán)隊中取得成功，同時保持自己團(tuán)隊的個性與風(fēng)格

2.我可以自由地在團(tuán)隊中表達(dá)我的感受

3.我和團(tuán)隊中的同事可以開放地分享工作所需的信息

4.我在團(tuán)隊中有自己的那份歸屬感

5.我的團(tuán)隊管理者尊重員工的性格差異及不同觀點，并以此來打造包容多元的工作氛圍

調(diào)查結(jié)果顯示，90%的微軟員工都表示他們在工作中感到了被包容。此外，調(diào)查報告中的其他相關(guān)數(shù)據(jù)表明，自從啟動遠(yuǎn)程辦公以來，微軟員工們的工作效率沒有受此下降（2021年6月為77%，2020年6月為76%），反而略有上升。

當(dāng)談到需要改進(jìn)的領(lǐng)域時，大多數(shù)微軟員工都表示遠(yuǎn)程工作或多或少導(dǎo)致他們的社交網(wǎng)絡(luò)變得更加孤立和靜態(tài)，花在與同事協(xié)作上的時間同樣肉眼可見地減少。

調(diào)查報告也提供了更加直觀的數(shù)據(jù)，有關(guān)“與同事協(xié)同合作感”的選項中“滿意自己與同事溝通度”的員工比重從2020年6月的86%下降到2021年6月的79%。

簡而言之，調(diào)查結(jié)果表明，即便對于微軟這種龍頭企業(yè)來說，混合工作制也會難以避免地產(chǎn)生一系列積極和消極的影響。

因此，在完善推行混合工作制的過程中，微軟將改進(jìn)一大重點就聚焦在提供工作靈活性的前提下，保證員工間的社交聯(lián)系。

什么是理想的工作方式？微軟的調(diào)查報告證實這是一個沒有統(tǒng)一答案的問題。不同的人有不同的風(fēng)格、不同的需求，企業(yè)也是如此，成功的組織會找到協(xié)調(diào)不同工作風(fēng)格的方法，從而幫助每個員工都盡可能地成就最好的自己。

微軟就居家辦公和線下辦公的平衡問題詢問了大量員工的意見。

在選擇線下辦公的原因中，排在首位的是可以與同事溝通(70%)和社交(61%)。

而居家辦公的首選原因則是避免通勤(61%)和保持更健康的工作生活平衡(59%)。

這些數(shù)字也又一次印證了微軟CEO薩蒂亞·納德拉所說的混合悖論：員工往往懷念團(tuán)隊面對面溝通攻克難關(guān)的美好，但與此同時又希望能夠保留居家辦公為他們帶來的幸福感提升。

管理與溝通

微軟的調(diào)查還揭示了管理者和員工之間的一些顯著差異。相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，一旦辦公室完全恢復(fù)開放，部分員工計劃來辦公室的次數(shù)要比管理者預(yù)期的多。

8%的員工表示，他們計劃每天都來辦公室，而只有1%的管理者對他們的團(tuán)隊成員有同樣的期望

48%的員工表示，他們計劃每周來辦公室3到4次，而只有28%的經(jīng)理對他們的團(tuán)隊有這樣的期望

31%的員工表示，他們計劃每周來辦公室1到2次，而這符合25%的經(jīng)理對他們團(tuán)隊的期望

最后，35%的經(jīng)理表示，除了公司政策，他們對員工來辦公室的頻率沒有個人偏好

雖然這些數(shù)據(jù)不一定代表每個管理者和他們的員工之間的真實情況，但不可否認(rèn)的是它凸顯了一個重要的趨勢。員工對工作風(fēng)格的期望和管理者期望之間的差距具有產(chǎn)生摩擦的隱患。

那么，該如何克服這一點呢？微軟的調(diào)查數(shù)據(jù)也給出了一個簡單的答案:“溝通。”

97%的微軟員工曾與他們的管理者討論過適合他們的最佳工作方式，并且大部分員工提出的設(shè)想也得到了相應(yīng)的支持。

此外，微軟的調(diào)查報告顯示，綜合評分越高的管理者也越有可能與自己團(tuán)隊中的員工進(jìn)行這些討論（得分高出平均管理者5%）。

這些數(shù)字帶來的啟示無需多言：通過簡單的對話，管理者和員工之間可以建立信任，實現(xiàn)共同理解，并使彼此能夠接受不同靈活程度的混合工作制。

對此，微軟人才、學(xué)習(xí)和洞察力企業(yè)副總裁喬·惠廷希爾 (Joe Whittinghill) 表示：“我們已經(jīng)授權(quán)2萬多名管理者自己決定什么對他們的員工最有效，因為我們認(rèn)識到每個團(tuán)隊都是不同的，并且沒有一刀切的解決方案。”

微軟的調(diào)查報告顯示，通過擁抱新的工作方式和

溝通，疫情沖擊帶來的消極影響正在逐漸被修正。

在微軟最近的調(diào)查中，員工對其直屬管理者的三個評判指標(biāo)均達(dá)到了企業(yè)歷史上的最高水平:

·我對我的直屬上司有信心（90%）

·我的上司尊重我（96%）

·我和我的上司有著積極的工作關(guān)系（95%）

微軟人力分析主管道恩·克林霍弗（Dawn Klinghoffer）表示，在混合辦公的推行過程中：“各個層級的管理者可以說是挺身而出，肩負(fù)著大量壓力。因為當(dāng)一個企業(yè)轉(zhuǎn)向混合辦公時，至少在初期就必須在各個方面投入成倍的精力與關(guān)注度。而管理者能夠正確得體地應(yīng)對這些挑戰(zhàn)也會在很大程度上激勵他們團(tuán)隊中的員工。”

如何建立信任和靈活性的文化

成長型思維模式：為了應(yīng)對疫情所帶來的不確定性，無論是企業(yè)還是個人都需要打造一種積極并且高瞻遠(yuǎn)矚的成長型思維模式。每一次嘗試都是一次學(xué)習(xí)的機會，即便最后沒能得到想要的結(jié)果，那也不要把它視為失敗，而是一次成長。

一對一溝通：微軟要求所有的管理者與自己團(tuán)隊的員工進(jìn)行定期的一對一談話，討論他們在混合模式中工作的感受以及如何改進(jìn)它，從而為每位員工提供盡可能多的靈活性。

引導(dǎo)與關(guān)懷：微軟要求他們的培訓(xùn)管理人員以塑造靈活性、幸福感和自我安好為第一要義。簡單來說，就是要像“教練”一樣幫助員工消除障礙（無論是工作中還是心理上的）。此外，管理人員還要關(guān)注員工在工作內(nèi)外的獨特需求，并助力他們實現(xiàn)自己的職業(yè)抱負(fù)和目標(biāo)。

團(tuán)隊一致性：不確定性會滋生焦慮。管理者沒法確保100%的萬無一失，但一個團(tuán)隊的智慧卻可以將風(fēng)險降到最小。微軟要求每個團(tuán)隊商討制定一套協(xié)議，用以明確最適合他們團(tuán)隊的混合辦公方式。這種團(tuán)隊一致性帶來的清晰感可以在很大程度上沖破不確定性帶來的焦慮。

線上線下，人人平等: 文化是由每個員工的日常小行為組成的，那么如何處理每天的混合會議就變得前所未有的重要。微軟致力于幫助每個人在會議中處于平等地位。無論是遠(yuǎn)程還是現(xiàn)場與會者都能感受到平等的參與權(quán)。

不要忽視身體健康:“身體是革命的本錢”，每個人都需要充足的睡眠、日常鍛煉、健康食物和補充水分。和工作之外的家人朋友建立高質(zhì)量、充滿愛的關(guān)系同樣是重中之重。要記住，在職業(yè)生涯中，沒什么比自己的幸福感更重要。

綜上所述，疫情的暴發(fā)在很大程度上重新定義了“工作”的概念，帶來的各種不確定性也令人望而生畏，但它同樣為全球的企業(yè)創(chuàng)造了一個建立新工作機制的機會。希望微軟在混合工作制方面探索的經(jīng)驗?zāi)軌驇椭渌髽I(yè)在內(nèi)部建立一種充滿信任和靈活性的文化。更重要的是，讓混合工作制真實有效地發(fā)揮作用。

（本文編譯自micorosoft.com微軟官網(wǎng)）