變化如此頻繁且猛烈，估計一些熱衷擁抱變化的阿里人亦是始料未及。臨近年底，阿里完成年內又一次“核彈級”管理架構調整，集團CEO吳泳銘兼任淘寶天貓集團CEO，淘天集團原CEO戴珊轉崗負責籌備阿里集團資產管理公司。

此前，吳泳銘已經兼任了阿里云董事長及CEO。三個管理“一號位”歸于吳泳銘一身，從張勇（前任阿里CEO）放權到吳泳銘集權，只不過短短數月。

一些人把阿里變化的思維解讀為“從合到分又到合”，也有人解讀為阿里“轉守為攻”，要拿回失去的行業(yè)地位。

人的變化是最直接的，但以人的履歷、能力來解釋變化，未免有失公允。吳泳銘、蔡崇信（阿里董事長）、戴珊都是阿里的“十八羅漢”，并非創(chuàng)始員工的張勇加入阿里已經長達16年。他們的交接班，不是IQ測試或者員工打分，唯一能遵循的或許只有發(fā)展路線問題。

于阿里自身，上半年的阿里是分而治之的姿態(tài)，有“1+6+N”的大策略，也有阿里云、盒馬、菜鳥等單獨融資、上市的計劃。但在下半年，既定的勢頭走向另一個方向，阿里云不再推進完全拆分，盒馬暫緩上市計劃。

外部的影響因素很多，比如連馬云都要在內網鼓舞士氣，出面回應“拼多多市值超越阿里”；比如常年纏斗的另一大競爭對手京東，持續(xù)不斷地調整管理層；再比如完全無法回避的出海電商新勢力SHEIN、Temu、TikTok shop。

外部競爭盤根錯節(jié)互為因果，逼著內部決斷緊迫而頻繁，多線并進又必須抓住核心。

大廠的難處比風光隱蔽，它們往往不似當年，又渴望保持初心。幾十萬員工背后是十幾個甚至幾十個均有期望的產品線、業(yè)務線，手心手背都是肉，一個個業(yè)務都是每個團隊100%的付出，就很難用營收利潤占比總公司的百分比來決定去留。

搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍，CEO就是那個“殺伐決斷的壞人”。因為，運營細節(jié)的自主，可以過渡、允許反復；戰(zhàn)略層面的貫徹，必須篤定、需要手腕。

阿里自己這樣說，“吳泳銘接任CEO三個月，明確了全集團的戰(zhàn)略重心和優(yōu)先級選擇，圍繞主業(yè)進行了堅決的取舍。由吳泳銘兼任阿里云和淘天的‘一號位’，將有助于以技術創(chuàng)新引領淘天的變革，有助于確保集團對兩大戰(zhàn)略重心電商和阿里云的統(tǒng)一指揮及高強度持續(xù)投入”。

從用戶到賬戶，電商是阿里的基本盤，AI是阿里的未來。阿里所謂“用戶為先，AI驅動”，反饋到業(yè)務板塊恰是淘天集團和阿里云。

兩個板塊，阿里都曾一騎絕塵，始終未能確保足夠寬廣的護城河。之于淘天集團，京東等老對手從未遠去，也未能擋住拼多多、抖音電商等新勢力崛起；之于云計算，矗立著百度、華為、騰訊、亞馬遜等更為強大的國內外競爭對手。

阿里真的急了，又怎能不急？

北京商報評論員 張緒旺