《問道改革》——是中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長宋志平2018年推出的一本改革文集，記述他那些年在國企改革中的實踐和思考。本書中作者與數(shù)十位媒體人、專家學(xué)者縱論改革，在真誠的對話溝通和精彩的思想碰撞中，全面呈現(xiàn)了一位國有企業(yè)家在40年企業(yè)改革進程中的不懈探索與深刻思索。本書源于實踐，內(nèi)容翔實，敘事精彩，有深度，有銳度，有溫度。書中以生動的講述還原了國企在改革中涅槃重生的艱辛歷程，以創(chuàng)新的理念回應(yīng)了國有經(jīng)濟與市場接軌、發(fā)展混合所有制、供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革等改革難題。書中所呈現(xiàn)的央企市營、國民共進、建立共享機制等一系列實證經(jīng)驗，以及整合優(yōu)化、以人為中心、包容性的增長等全新經(jīng)營理念，為國有企業(yè)深化改革、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展提供了寶貴的借鑒。

以下選自《問道改革》100句，供大家參閱。

1.新一輪國企改革不同以往之處在于，更加注重改革的系統(tǒng)性、整體性和協(xié)同性，是將頂層設(shè)計 與試點先行相結(jié)合的。

2. 國企改革應(yīng)先著手抓關(guān)鍵工作，用關(guān)鍵改革 的突破帶動企業(yè)的全面改革工作，起到綱舉目張的 作用。

3. 中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，“特”就特在把黨 的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理各環(huán)節(jié)，把企業(yè)黨組織內(nèi)嵌到 公司治理結(jié)構(gòu)之中。

4.現(xiàn)代企業(yè)制度對所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)做了分離，對 決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)做了分離，建設(shè)中國特色現(xiàn)代企業(yè) 制度，就是要進一步對黨組織、股東會、董事會、 監(jiān)事會、經(jīng)理層等各治理主體的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任 進行清楚的界定，保證企業(yè)中各層級的權(quán)責(zé)明確。

5. 內(nèi)部激勵機制是企業(yè)發(fā)展的強大驅(qū)動力。從 外部環(huán)境來說，中國企業(yè)已經(jīng)進入全球化競爭新階 段，充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部要素特別是人的潛力，是增 進國有企業(yè)和混合所有制企業(yè)創(chuàng)新活力和競爭力的關(guān)鍵。

6.混合所有制關(guān)鍵在機制轉(zhuǎn)變，混合所有制企業(yè)內(nèi)部機制更加市場化，既有國有企業(yè)的實力，又 有民營企業(yè)的活力，提高了企業(yè)競爭力。

7.混合所有制是國民共進的一種經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，國有資本和民營資本作為股東而存在，都按市場規(guī)則

辦事，在《公司法》下規(guī)范運作，以效益最大化和效率最優(yōu)化為目的，維護各自的合法權(quán)益。

8 . 只有內(nèi)部機制市場化的企業(yè)才有真正的動力，應(yīng)該說，歷經(jīng)了30多年的改革，市場化內(nèi)部機制已逐漸在央企中普遍建立起來了。

9.通過改革激勵制度，建立多層次的現(xiàn)代激勵體系，保護激發(fā)企業(yè)家、知識員工和廣大干部員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情，有利于確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

10.今天我國已經(jīng)進入高質(zhì)量發(fā)展階段，人們生活逐漸富裕，社會主要矛盾發(fā)生變化，國企改革的動力是滿足員工對美好生活的向往。

11. 以管資本為主和把目標(biāo)鎖定在做強做優(yōu)做大國有資本上，是當(dāng)前國企改革在目標(biāo)模式上的重大突破，它打通了我國社會主義基本經(jīng)濟制度與市場經(jīng)濟銜接的“最后一公里”。

12. 國資委通過投資公司管資本，投資公司通過經(jīng)營股權(quán)投資企業(yè)，企業(yè)用完整的法人財產(chǎn)權(quán)自負盈虧，這樣就形成了有效的國有資本管理和運行體系。

13.企業(yè)有三樣?xùn)|西很重要：資本、經(jīng)營者和具備人力資本的員工。好的機制就是要把這三方面關(guān)系處理好。所謂好的企業(yè)機制，就是企業(yè)所有者和 經(jīng)營者、員工之間的利益有著正相關(guān)的關(guān)系。

14.多年工作實踐表明，黨建工作和企業(yè)經(jīng)營水平息息相關(guān)，在企業(yè)里，黨建工作做得好，企業(yè)經(jīng) 營發(fā)展就會做得好；黨建工作做不好，企業(yè)經(jīng)營發(fā) 展往往也做不好。

15 . 國企改革重要的一項工作是經(jīng)營機制的改革，包含三點：一是真正的所有者到位，二是發(fā)揮 企業(yè)家精神，三是建立企業(yè)利益、員工利益和管理 層利益正相關(guān)的關(guān)系。

16.改革是一個細致活兒，也是一個系統(tǒng)工程。做國企改革，既不能急于求成，也不能畏縮不前， 應(yīng)該一步一步地穩(wěn)步向前推進。

17.在國有資本做強做優(yōu)做大的過程中，國有企業(yè)可有進有退，有所為，有所不為，更加有效地進行 戰(zhàn)略調(diào)整和布局調(diào)整，這對于國有企業(yè)適應(yīng)創(chuàng)新驅(qū) 動、競爭焦點快速變化的現(xiàn)代經(jīng)濟體系十分重要。

18.改革和認識都是螺旋式上升的過程，而且我們今天又面對不少新問題，改革就應(yīng)該是為解決問題而來。

19.新一輪國企改革的創(chuàng)新點：混合所有制以融合經(jīng)濟為特征。

20.不應(yīng)再用非公即私的傳統(tǒng)思維看待混合所有制?；旌纤兄剖瞧髽I(yè)所有制的“新常態(tài)”，不應(yīng)有“誰吃誰、誰混誰”的擔(dān)心。

21.重組過程不是一帆風(fēng)順的，重組中的各種問題是客觀的，矛盾的沖突恰恰是工作時要面對的， 是我們必須肩負起的責(zé)任，對待融合后的一些矛盾，不能消極看待，而是要積極應(yīng)對。

22.在企業(yè)改革發(fā)展過程中，企業(yè)家是稀缺資源，可遇不可求。企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的區(qū)別是，企業(yè)家是把企業(yè)發(fā)展作為實現(xiàn)個人價值的目標(biāo)，是“我

要做”；而職業(yè)經(jīng)理人的工作是完成業(yè)績目標(biāo)，是“要我做”。

23.要把改革的頂層設(shè)計和企業(yè)的改革原動力結(jié)合起來，傾聽企業(yè)家的呼聲，尊重企業(yè)家的首創(chuàng)精神，發(fā)揮企業(yè)家的能動作用。

24.國企能有今天，是企業(yè)毅然邁向市場，擁抱市場化改革的結(jié)果，是幾代人心血和汗水的凝結(jié)，大家都應(yīng)看到這一點。

25.作為央企，從它的公有制性質(zhì)和社會作用來看，應(yīng)包括四個方面的內(nèi)容：一是堅持企業(yè)中黨組織的領(lǐng)導(dǎo)作用，堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)是我國國有企業(yè)的獨

特優(yōu)勢；二是帶頭執(zhí)行黨和國家的方針政策，帶頭推進產(chǎn)業(yè)升級、科技創(chuàng)新和節(jié)能減排，帶頭大力發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)；三是在企業(yè)發(fā)展過程中，主動

承擔(dān)政治責(zé)任和社會責(zé)任；四是創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益，為國家保值增值，為全民積累財富，真正成為我國社會主義經(jīng)濟建設(shè)的頂梁柱。

26.關(guān)于“市營”，即按照市場化要求，改革央企內(nèi)部機制和運行模式，這主要有五個方面內(nèi)容：

一是股權(quán)多元化，二是規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)，三是職業(yè)經(jīng)理人制度，四是公司內(nèi)部機制市場化，五是按照市場規(guī)則開展企業(yè)經(jīng)營。

27.以央企為代表的中國大企業(yè)至少應(yīng)該在五個方面起帶頭作用：第一，大企業(yè)是國民經(jīng)濟發(fā)展的支柱；第二，大企業(yè)是技術(shù)創(chuàng)新的主要平臺；第三，大企業(yè)是帶動中小企業(yè)發(fā)展的“火車頭”；第四，大企業(yè)是“走出去”的帶頭人；第五，大企業(yè)是社會責(zé)任的重要承擔(dān)者。

28.我們說央企“市營”，絕不是搞所謂的私有化，而是中央企業(yè)要市場化經(jīng)營，走一條市場化道路。

29.央企和民企不應(yīng)是對立關(guān)系，而應(yīng)在“你中有我，我中有你”的融合中，實現(xiàn)“國民共進”的良性發(fā)展。

30.不管是央企也好，民企也好，無論什么性質(zhì)的企業(yè)，都要遵循市場規(guī)則去經(jīng)營和管理，都要在市場化的過程中依靠先進的機制取得發(fā)展的動力。

31.建立完善、高效的董事會制度，是社會主義 市場經(jīng)濟推進的必然，也是企業(yè)按照公司法運作的 起碼要求。

32.現(xiàn)代公司制的基礎(chǔ)是公司的獨立性，而公司 的獨立性要通過具有一定獨立性的董事會來實現(xiàn)。

33.一個公司的合理狀態(tài)應(yīng)該是股東按出資享有 有限權(quán)責(zé)，董事會獨立作出經(jīng)營決策，而經(jīng)理層按 照決策去執(zhí)行，即逐級實行委托代理制。

34.董事會是股東會批準(zhǔn)設(shè)立的，董事是由股 東派出的，因而董事會是股東的信托責(zé)任組織。董 事應(yīng)對股東負責(zé)，認真傾聽股東的聲音，維護股東 利益，但董事會一經(jīng)選出，又是獨立于股東而運作 的，并對公司承擔(dān)法律責(zé)任。

35.董事會文化決定董事會的決策質(zhì)量和工作效果。

36.在董事會文化的塑造上，我注重以下幾點： 一是尊重董事的獨立性；二是充分認識董事的責(zé)任；三是講究議事的效率；四是董事會應(yīng)成為學(xué)習(xí) 型組織。

37.董事會運作的難度在于常常要在企業(yè)的發(fā)展和風(fēng)險之間進行抉擇。

38.董事長應(yīng)該是董事會的靈魂人物，是溝通能手，負責(zé)董事會的協(xié)調(diào)，負責(zé)與股東和總經(jīng)理的溝 通，獲得董事們和經(jīng)理層的尊重和支持；董事長也應(yīng)是個戰(zhàn)略家，有全局和長遠戰(zhàn)略眼光；董事長還 應(yīng)是個老師，肩負建設(shè)學(xué)習(xí)型董事會的責(zé)任，積極 創(chuàng)造條件讓董事們得到充分的培訓(xùn)和指導(dǎo)，引導(dǎo)全 體董事一起把董事會建設(shè)成為開放、包容和高效的 董事會。

39.國企改革是一個大浪淘沙的過程，是一個市場化的過程，也是不斷進化的過程。這些年來， 國企改革取得了巨大成就，其根源就是國企逐漸適 應(yīng)了市場，沒有“等靠要”，不再“不找市場找市 長”，而是主動適應(yīng)市場，向市場要效益。

40.中國建材集團做了兩件事，一是市場化改革，二是聯(lián)合重組，這兩件事后來成就了一種企業(yè) 模式，就是混合所有制。

41.混合所有制解決了國有經(jīng)濟和市場經(jīng)濟接軌的問題，這是我們經(jīng)過三十年反復(fù)驗證得出的結(jié) 論，形成一個理論上的巨大創(chuàng)新。

42.混合所有制使所有者到位。企業(yè)內(nèi)部所有者的眼睛就是最好的監(jiān)督機制，這種天然的內(nèi)部機制和強大的外部監(jiān)督共同發(fā)揮作用。

43.混合所有制最好的一種方式，就是國有資本和兩三家非公資本組合形成公司的戰(zhàn)略投資人，這是比較良性化的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

44.企業(yè)基業(yè)長青的道理就是不斷尋求優(yōu)勢、尋求卓越，一個沒有優(yōu)勢的企業(yè)終將不復(fù)存在。

45.企業(yè)要用先進的文化指引心靈，用規(guī)范的制度約束行為。

46.我們正在加快新舊動能轉(zhuǎn)換，包括雙創(chuàng)、轉(zhuǎn)型升級、結(jié)構(gòu)調(diào)整等，就是用變化去適應(yīng)環(huán)境、用改變創(chuàng)造可能，而不是以不變應(yīng)萬變。

47.今后我們要取得什么競爭優(yōu)勢？就是尋求技術(shù)優(yōu)勢、管理優(yōu)勢，還有品牌優(yōu)勢、機制優(yōu)勢，讓這些優(yōu)勢構(gòu)成我們國企、央企，或者是大型國有經(jīng)濟參與的大型混合所有制企業(yè)的新優(yōu)勢。

48.做企業(yè)最重要的是要堅守，有責(zé)任心，有擔(dān)當(dāng)。這些年我一路走過來，沒有左顧右盼，忠實于我做過的每一個企業(yè)。

49.央企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力。

50.我的座右銘是“忙碌的蜜蜂沒有悲哀的時間”。

51.管理不是控制人，而是要發(fā)揮人的長處，讓他們能夠充分發(fā)揮自我，更大限度地激發(fā)他們的熱情及創(chuàng)造性，這是作為一個管理者的本質(zhì)要求。

52. 國有企業(yè)和民營企業(yè)之間并不是互相排斥、非此即彼的關(guān)系，而是可以互相融合的，通過交叉持股、混合所有制改革達到“你中有我、我中有你”的關(guān)系，就好像太極圖中的白魚和黑魚，這是中國人的智慧和能力。

53. “大河有水小河滿，大河無水小河干”，中國國企的發(fā)展，帶動了中國民企的發(fā)展，支撐了中國經(jīng)濟的發(fā)展。

54.未來中國企業(yè)參與國際競爭，需要國企民企精誠合作，這是我們義不容辭的責(zé)任。

55.化解產(chǎn)能過剩最恰當(dāng)?shù)姆椒ň褪怯纱笃髽I(yè)承擔(dān)起行業(yè)整合的重任，走優(yōu)化存量、減量發(fā)展、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的可持續(xù)發(fā)展道路，增加行業(yè)集中度，改善產(chǎn)能過剩，實現(xiàn)合理有序減產(chǎn)。

56.市場競爭是對低效的計劃經(jīng)濟的一場矯正，而自律和協(xié)同又是對過度競爭的一場矯正，市場競爭的核心是市場資源的有效配置，在一個過剩行業(yè)里，不應(yīng)該再以種種原因增加大規(guī)模的投入。

57.行業(yè)利益高于企業(yè)利益，企業(yè)利益孕于行業(yè)利益當(dāng)中。

58.解決過剩的辦法就是進行聯(lián)合重組，增加集中度，進而解決市場的惡性競爭和無序競爭，使企業(yè)經(jīng)營更加有序化。

59.聯(lián)合重組的目的是增加集中度。鼓勵大企業(yè)按區(qū)域形成市場核心利潤區(qū)，鼓勵大企業(yè)之間產(chǎn)能互換，鼓勵大企業(yè)托管中小企業(yè)，支持企業(yè)間交叉持股，或者形成聯(lián)合銷售體進行聯(lián)合銷售，以上這些是聯(lián)合重組的方法。

60.重組過程主要遵循四大原則：一是服從戰(zhàn)略；二是具有一定的規(guī)模效益和潛在價值；三是能與現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)；四是風(fēng)險可控可承擔(dān)。

61.我們的整合走的是共生多贏的路線，我常講“三盤牛肉”端出來，要改變就端出“牛肉”來。第一盤是公平收購，不強買強賣；第二盤是讓民營企業(yè)原股東保留一些股份；第三盤是讓這些民企老總經(jīng)過培訓(xùn)轉(zhuǎn)化成職業(yè)經(jīng)理人。

62.中國建材的文化包含“三寬三力”，“三寬”就是指待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松；“三力”指向心力、凝聚力、親和力。

63.企業(yè)利潤應(yīng)取之有道、取之有度，我們只賺取合理的利潤，絕不濫用市場支配地位，維護客戶的利益是我們長期生存的基礎(chǔ)。

64.大企業(yè)更要站在道德高地做企業(yè)。第一，在做企業(yè)時，不僅要考慮企業(yè)的經(jīng)濟效益，還要考慮以人為本；第二，當(dāng)進行市場競爭時，要考慮到行業(yè)的利益，要有大局觀；第三，企業(yè)發(fā)展要關(guān)注氣候變化，承擔(dān)社會責(zé)任；第四，“走出去”要給當(dāng)?shù)亟?jīng)濟做貢獻，與當(dāng)?shù)厝嗣裼押孟嗵帯?/font>